企業(yè)管理是個(gè)細(xì)活兒 警惕作秀

企業(yè)管理是個(gè)“細(xì)活兒”，你必須拿捏好管理松與緊的分寸，把握好尺度：過松導(dǎo)致員工精神的散漫和局面的失控，過緊又會扼殺激情和創(chuàng)造力。一松一緊之間，體現(xiàn)了管理藝術(shù)的境界。

對于大多數(shù)管理者而言，管理員工始終是個(gè)棘手的問題。員工的知識水平不一，地域文化各異，對于企業(yè)管理理念和管理方式的接受能力就不一樣。加上時(shí)代的迅速發(fā)展，使員工不斷吸納新事物，從而讓員工的思想狀態(tài)始終處于變化之中，要求管理的手段必須跟上這種變化。

 

高效地管理員工有難度，但也并非做不到，關(guān)鍵是要找到規(guī)律、遵循規(guī)律。按照規(guī)律管理員工，難以馴服的員工會變的溫順，低效的團(tuán)隊(duì)會變地生機(jī)勃勃。管理有捷徑可走。

 

一、要把制度放在至高無上的地位。

 

制度是保障一個(gè)組織正常運(yùn)行的基石。隨意踐踏制度的管理注定是失敗的管理。管理者最忌諱而又最容易犯的錯(cuò)誤就是把個(gè)人意志凌駕于制度之上，長此以往，制度形同虛設(shè)，員工的行為、組織的運(yùn)行必然產(chǎn)生不可逆轉(zhuǎn)的偏差。

 

二、管理的高難度效率來自于正確、恰當(dāng)?shù)募��?lì)手段。

 

每一位管理者都希望下屬百分之百的投入工作，高效率地完成工作。但同時(shí)管理者們應(yīng)該明白，員工的工作成效與你使用什么樣的激勵(lì)手段有直接的關(guān)系。以高壓、逼迫式的管理取勝的時(shí)代早已過去了，采取恰當(dāng)?shù)募��?lì)手段，是現(xiàn)代管理者提高管理效率的殺手锏。

 

三、沒有合理的授權(quán)就算不上合理的管理。

 

管理者事無巨細(xì)大包大攬，固然在某些事情的處理上會產(chǎn)生不必要的紕漏，但從管理的角度卻是個(gè)巨大的紕漏。因?yàn)檫@個(gè)讓所有的下屬都變成缺乏活力和自主精神的應(yīng)聲蟲。老板累死、員工閑死，不懂得授權(quán)的管理者會在“兢兢業(yè)業(yè)”中把企業(yè)或一個(gè)部門帶上慢車道。

 

四、以上下順暢的溝通消除管理中的滯礙。

 

一提到溝通，有的管理者便大搖其頭：我下達(dá)命令下面執(zhí)行就行了，溝通不溝通并不重要;再說，這一普通想法是造成管理過程中產(chǎn)生諸多礙的原因之一。沒有溝 通，就無法了解下屬的真實(shí)想法和企業(yè)運(yùn)行的真實(shí)狀況。且人為的拉大了與員工之間的距離，實(shí)在是高明的管理者所不取的一種做法。

五、以靈活的手段爭取最佳的管理效果。

 

管理需要“手段”，這一點(diǎn)毋庸諱言，因?yàn)楣芾碚呙鎸Φ氖羌姺睆?fù)雜的情況，常常需要解決一些難以解決的問題，一概以簡單、明白的方式去管理會置自己于被動的地位。這時(shí)候，用一些招法，耍一點(diǎn)手段，只要并非以害人整人而是以解決問題為目的，也就沒有什么不好，而且效果會更佳。

 

總之，管理是個(gè)“細(xì)活兒”，你必須拿捏好管理松與緊的分寸，把握好尺度：過松導(dǎo)致員工精神的散漫和局面的失控，過緊又會扼殺激情和創(chuàng)造力。一松一緊之間，體現(xiàn)了管理藝術(shù)的境界。

 

企業(yè)管理警惕“作秀”

 

一年一度的內(nèi)審工作又開始了，Z物業(yè)公司派出內(nèi)審小組前往全國各地分公司開展品質(zhì)檢查工作。其中，A項(xiàng)目經(jīng)理由于平時(shí)管理松散，小區(qū)環(huán)境衛(wèi)生較差，導(dǎo)致平日客戶投訴也比較多，一聽說公司要來檢查，便立即召開會議安排各部門突擊整改，快速完成現(xiàn)場環(huán)境的改善工作；B項(xiàng)目經(jīng)理由于平時(shí)較好地執(zhí)行了各項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)，小區(qū)環(huán)境一直保持在較好的水平，因此檢查前夕也并未花大量時(shí)間準(zhǔn)備。結(jié)果，內(nèi)審小組檢查時(shí)，由于項(xiàng)目A是集中力量突擊打掃，現(xiàn)場環(huán)境大變樣，不但沒有了平時(shí)的臟亂差，看上去反而比一直保持較好水平的項(xiàng)目B還要整潔有序，于是，內(nèi)審小組給了項(xiàng)目A更高的評分。待內(nèi)審小組走后沒多久，項(xiàng)目A又故態(tài)復(fù)萌，一如既往。這樣的審查評分等于是在告訴下屬，不需要費(fèi)力做好扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，只要做好形象工程即可。

美國管理專家米契爾·拉伯福說過：“人們很容易掉入這樣的陷阱，即獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤的行為，而忽視或懲罰正確的行為。結(jié)果是，我們希望得到A，卻不經(jīng)意地獎(jiǎng)勵(lì)B，而且還在困惑為什么會得到B。對今天的組織體而言，其成功最大的障礙，就是我們所要的行為和我們獎(jiǎng)勵(lì)的行為之間有一大段距離。因此，在表現(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)之間建立起正確的連帶關(guān)系，是改進(jìn)組織運(yùn)作的惟一要訣。”

企業(yè)在考核員工業(yè)績、進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的同時(shí)，也是在告知員工企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。對于員工來說，企業(yè)如何評價(jià)自己，怎樣做才能獲取獎(jiǎng)勵(lì)、避免懲罰都關(guān)系到自身的利益，影響著自身的工作行為。因此，企業(yè)在制訂內(nèi)部評價(jià)體系與激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須將員工個(gè)人業(yè)績與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績緊密相聯(lián)，才能夠達(dá)到約束與激勵(lì)的作用，企業(yè)在設(shè)定評價(jià)指標(biāo)時(shí)，就需要客觀、公平考量員工的工作效率、經(jīng)營業(yè)績、各項(xiàng)管理指標(biāo)及目標(biāo)的完成情況，而不能僅從員工的態(tài)度、形式等表象行為作判斷。

我們在企業(yè)的辦公室里常�？梢钥吹竭@樣一些員工，他們往往提前上班，下班后也仍坐在辦公室，看上去還在那里工作。老板看到后也覺得這些員工工作努力、勤奮有加，一有機(jī)會就會優(yōu)先提拔這些員工�？墒侨绻�仔細(xì)觀察一下，這些員工在上班的時(shí)候并不在緊張地工作。當(dāng)老板不在的時(shí)候，看報(bào)的、聊天的、甚至干私活的比比皆是。一旦老板出現(xiàn)，他們立即看上去在一本正經(jīng)地工作。而另一些員工，由于上班時(shí)精神集中，工作效率高，總能較好地完成任務(wù)，按時(shí)上下班。因此，往往下班時(shí)間老板來巡視時(shí)，他們已經(jīng)走掉了。而老板這時(shí)只看到了那些仍然在崗位上工作的人，對比之下，對已經(jīng)走的人自然心生不滿，當(dāng)然更談不上獎(jiǎng)勵(lì)他們了。久而久之，效率就不再是企業(yè)評價(jià)員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，取而代之的是員工都習(xí)慣了“作秀”。

這往往是企業(yè)高管很容易犯的錯(cuò)誤。尤其是物業(yè)管理行業(yè)，以服務(wù)作為主營業(yè)務(wù)，很多時(shí)候?yàn)榱粟A得開發(fā)商及業(yè)主的好評，更需要在服務(wù)上大膽“作秀”，例如：銷售期間安保人員如儀仗隊(duì)一般的形象展示、客服人員通過咬筷子練習(xí)的標(biāo)準(zhǔn)笑容�？蛻魧Ψ�務(wù)的最初體驗(yàn)往往也是通過這些“秀”出來的行為進(jìn)行判斷，于是也使很多物管企業(yè)不遺余力地要把這些“形象工程”做好。無論是面對上級地產(chǎn)開發(fā)商的檢查，還是面對銷售期間的客戶，環(huán)境衛(wèi)生、人員形象這些可以看得見的地方都成為了工作重心。而像人才培養(yǎng)、設(shè)備維護(hù)與管理、風(fēng)險(xiǎn)防范、內(nèi)部管控等更重要的核心工作反而被忽視。一旦出現(xiàn)問題便頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，突擊應(yīng)付，不能從根本上解決問題。表面上似乎只是客戶投訴、業(yè)主欠費(fèi)、員工流失率高等個(gè)別問題，互不相干，而實(shí)質(zhì)上都源于企業(yè)內(nèi)部管理系統(tǒng)出現(xiàn)了問題。但由于大家都習(xí)慣了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)檢查，只做表面功夫，根源問題得不到解決，使企業(yè)的問題越積越多，甚至可能危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

某小區(qū)發(fā)生了業(yè)主大鬧物業(yè)管理處并與工程人員發(fā)生沖突的事件。項(xiàng)目經(jīng)理得知后，第一時(shí)間趕到現(xiàn)場，積極與業(yè)主溝通、協(xié)調(diào)，并安排所有工程人員加班加點(diǎn)緊急處理，從而平息了此次業(yè)主投訴事件。公司得知后，認(rèn)為該項(xiàng)目經(jīng)理面對突發(fā)事件反應(yīng)快速、處理及時(shí)并妥善化解了矛盾，于是對該項(xiàng)目經(jīng)理予以了通報(bào)表揚(yáng)及績效獎(jiǎng)勵(lì)。然而，事情真的是這樣嗎？事實(shí)上，這次矛盾爆發(fā)的根源，就在于該小區(qū)物業(yè)工程維修人員招聘不到位，長期缺編，管理松散，員工效率低下，導(dǎo)致無論是小區(qū)內(nèi)的設(shè)施設(shè)備維護(hù)還是業(yè)主報(bào)修，都不能及時(shí)得到處理，致使業(yè)主投訴增加，小區(qū)內(nèi)的設(shè)備設(shè)施也經(jīng)常出現(xiàn)故障，如路燈不亮、電力設(shè)備頻頻出故障等問題不斷。時(shí)間久了，業(yè)主的不滿積累到一定程度，便集中爆發(fā)。這種情況下，公司非但沒有追究項(xiàng)目經(jīng)理管理不到位的責(zé)任，反而由于其處理突發(fā)事件得當(dāng)而予以了獎(jiǎng)勵(lì)，這種行為等于是在告訴員工“救火”勝于“防火”。今后，誰還會去積極做好“防火”的基礎(chǔ)工作呢？大家都只會忙著去“救火”了。

作為企業(yè)管理者必須明白，如果領(lǐng)導(dǎo)只喜歡和重視“救火”英雄，而不重視“防火”者的功勞和作用，那么“火災(zāi)”就有可能會越來越多，會有許多的“救火”英雄出現(xiàn)，于是企業(yè)也就陷入天天“救火”的狀態(tài)。

因此，企業(yè)在建立內(nèi)部評價(jià)體系時(shí)，不能夠簡單地只看結(jié)果，更不能從員工所謂的“態(tài)度”與“表現(xiàn)”來作出判斷，而必須客觀、綜合地設(shè)立評價(jià)指標(biāo)，建立完善的評價(jià)體系，從根源上擺脫對“作秀”的鼓勵(lì)。企業(yè)在建立評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，通常會分為兩個(gè)層次：第一是評價(jià)其經(jīng)營業(yè)績、目標(biāo)完成率等量化指標(biāo)；第二是評價(jià)其內(nèi)部管理、客戶服務(wù)、團(tuán)隊(duì)績效等多元化指標(biāo)。在設(shè)定這些指標(biāo)時(shí)，需要從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)整個(gè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系框架，再層層分解量化為具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并側(cè)重于對事前、事中和事后各階段的管控與監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)動態(tài)的開展企業(yè)內(nèi)部評價(jià)工作，而避免只是對事后結(jié)果的簡單評價(jià)。此外，在設(shè)計(jì)評價(jià)體系時(shí)還需要考慮各個(gè)評價(jià)指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，例如在評價(jià)質(zhì)量事故率時(shí)，需要結(jié)合其團(tuán)隊(duì)狀況、客戶投訴、內(nèi)部管控等多個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題的根源，避免出現(xiàn)“防火”默默無聞，“救火”屢受表彰的現(xiàn)象。同時(shí)，作為企業(yè)的管理者，重要的是能夠保持清醒的頭腦，不要被“作秀”忽悠。