企業(yè)管理：溝通是一門大學(xué)問

管理是發(fā)生在人與人之間的工作，而人與人之間永遠(yuǎn)都離不開溝通。有效的、正確的溝通有助于管理者迅速地消 除沖突和誤解，解決矛盾，并增強(qiáng)管理者與下屬、下屬之間以及本部門與外單位之間的親密度，使本部門內(nèi)部更為團(tuán)結(jié)， 有利于管理者的成功與組織的發(fā)展。精確的了解依賴于有效的溝通。如果與下屬的溝通過程出現(xiàn)了問題，所有其他事情都 可能會(huì)因此而受到影響。

國外的一頂研究表明，160名管理人員平均要花費(fèi)三分之二以上的時(shí)間同其他人一起工作。由此可以看出主管與 下屬的溝通確屬必須。另一頂研究又表明，主管在同其他人的溝通中能力差別很大。因而，提高有效溝通技能對(duì)大多數(shù)主 管而言顯得極為迫切。

但是管理者在溝通之中也應(yīng)當(dāng)意識(shí)到，幷不是每一種溝通都有效和實(shí)用的。現(xiàn)實(shí)中，管理者與下屬的溝通方式也 常常會(huì)走進(jìn)誤區(qū)。最常見的溝通誤區(qū)有兩種，分別是管理者在與下屬的語言交流中表現(xiàn)出等級(jí)觀念，和管理者不會(huì)做一個(gè)好的傾聽 者。

先來看第一種，管理者走進(jìn)這種誤區(qū)的表現(xiàn)通常是：交代任務(wù)時(shí)喜歡釆用命令的語氣，下屬犯錯(cuò)時(shí)會(huì)顯得很生 氣，喜歡責(zé)罵下屬，過分者甚至在人格上侮辱下屬。

管理者如果總是釆取這樣的方式溝通，非但不可能達(dá)到任何效果，只能使事情變得更加糟糕。管理者與下屬有級(jí) 別之分，但沒有貴賤之分，管理者絕對(duì)不可以說出傷害下屬自尊的話，例如“你怎么這么無能”、“再犯這樣的錯(cuò)誤就開 除你”等等。話一出口，覆水難收，再想恢復(fù)到原有的相互對(duì)等關(guān)系便十分困難，甚至?xí)�引起下屬�?qiáng)烈的反感或辭職。

同下屬談話，口氣非常童要。同一種意思，同一個(gè)出發(fā)點(diǎn)，表達(dá)得過于激烈，就會(huì)傷害到對(duì)方的自尊。管理者如 果經(jīng)常有意無意地傷害到下屬的自尊心，會(huì)出現(xiàn)許多不良影響，產(chǎn)生溝通障礙，影響公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展，甚至影響領(lǐng)導(dǎo)本人 工作上的進(jìn)展。

當(dāng)然，出現(xiàn)了問題還是需要解決的，只是必須注意方法，不可忽視他們的自尊。傷害下屬的自尊之后，他們一定 會(huì)良久不忘，如果不作妥善處理，下屬心里的疙瘩便會(huì)越結(jié)越硬。

再看第二種誤區(qū)，管理者不會(huì)作一個(gè)好的傾聽者。這是管理者最昔遍最常見的一個(gè)錯(cuò)誤，也是我要重點(diǎn)論述的對(duì)

象。

傾聽是很童要的一門交際學(xué)問，管理者在與下屬的溝通過程中也應(yīng)當(dāng)童視這一點(diǎn)。

有些管理者卻在這方面沒有表現(xiàn)出足夠的耐心，如果這時(shí)候下屬的觀點(diǎn)或者建議乍一聽很愚蠢或者很繁瑣，那么 糟糕的結(jié)果就產(chǎn)生了，下屬的建議直接被管理者無視，管理者也很快就會(huì)表現(xiàn)出置之不理心不在焉的樣子。于是下屬的積 極性遭到毀滅性打擊，很可能以后都不會(huì)再主動(dòng)找管理者溝通。

對(duì)任何下屬的建議管理者都該認(rèn)真傾聽。在通常情況下，下屬都會(huì)經(jīng)過深思熟慮才會(huì)提出建議，由于管理者自身 知識(shí)的局限、看法的片面，一些意見他并不重視，一些意見他甚至覺得幼稚，但事實(shí)上這些建議很可能會(huì)對(duì)實(shí)際工作產(chǎn)生 深刻的影響。如果管理者只用簡單的一個(gè)“不”字就否定了下屬，不但錯(cuò)過了改進(jìn)工作的機(jī)會(huì)，還會(huì)讓下屬從此失去創(chuàng)造 的信心。而傾聽和討論則會(huì)使下屬認(rèn)清自己的不足，幷有機(jī)會(huì)充實(shí)和提高。

為此，在對(duì)下屬提出的批評(píng)或負(fù)面看法表示異議進(jìn)行否決時(shí)，要盡量慎童、盡量客觀。人都是希望自己被童視 的，如果管理者能認(rèn)真傾聽并思考下屬的想法，下屬們會(huì)因?yàn)樽约旱玫搅斯芾碚叩淖鹜�而更加服從指揮，更加擁護(hù)管理者 的決策，也因?yàn)橄Ｍ�再次得到這種童視而繼續(xù)努力思考。

如果管理者不會(huì)做一個(gè)好的傾聽者，對(duì)下屬們辛苦思考得來的結(jié)果毫不欣賞，他們就會(huì)懶得開動(dòng)腦筋，管理者也就再不會(huì)了解他們的真正想法了。

其實(shí)企業(yè)技術(shù)的真正改進(jìn)往往都不是管理者想出來的，而恰恰是那些工作在第一線的員工想到的。這就更需要管 理者和前線員工的溝通渠道能夠暢通。

豐田汽車公司從1962年起，就開始向下屬征求改進(jìn)意見。最初，并沒有收到良好的反饋。第一年中，每位下屬所 提意見平均不到一條，并且對(duì)大多數(shù)意見公司也沒釆納，只有約34%的意見得到實(shí)施。但是公司管理者一直堅(jiān)持這種做 法。二十年后，每人每年平均提出意見327條，增長了50倍，總數(shù)達(dá)到了 195萬條。最重要的是，意見質(zhì)量大大提髙，90% 的意見得到釆納。由此可見，管理者如果帶著目的傾聽意見，會(huì)對(duì)事情了解得更全面，也會(huì)改進(jìn)得更徹底。

一個(gè)事實(shí)是，能坐到管理者位置上的人，大多數(shù)都有著強(qiáng)烈的自我主張。這不是缺點(diǎn)，但是千萬不能忘記，雖然 有些時(shí)候強(qiáng)烈的自我主張有利于我們迅速果斷地決定問題，可如果管理者的自我主張過于強(qiáng)烈，就不易傾聽別人的意見， 變成一意孤行，不撞南墻不回頭的傻瓜。

好的傾聽者，要不僅僅耐心聽取下屬的意見和建議，甚至連下屬的牢騷也能做到微笑著傾聽，聽完之后還會(huì)發(fā)表 一兩句看法，表明他對(duì)下屬的理解和關(guān)心。

美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個(gè)制造電話交換機(jī)的工廠。這個(gè)工廠具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老 金制度等，但下屬們?nèi)詢f僨不平，生產(chǎn)狀況也很不理想。為探求原因，192_11月，美國國家研究委員會(huì)組織了一個(gè)由心 理學(xué)家等各方面專家參加的研究小組，在該工廠開展了一系列的試驗(yàn)研究。這一系列試驗(yàn)研究的中心課題是生產(chǎn)效率與工 作物質(zhì)條件之間的關(guān)系。這一系列試驗(yàn)研究中有一個(gè)“談話試驗(yàn)”，即用兩年多的時(shí)間，專家們找工人個(gè)別談話兩萬余人 次，并規(guī)定在談話過程中，要耐心傾聽工人們對(duì)廠方的各種意見和不滿，并做詳細(xì)記錄；對(duì)工人的不滿意見不準(zhǔn)反駁和訓(xùn) 斥。

這一“談話試驗(yàn)”收到了意想不到的結(jié)果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅度提髙。這是由于工人長期以來對(duì)工廠的各種管 理制度和方法有諸多不滿，無處發(fā)泄，“談話試驗(yàn)”使他們的這些不滿都發(fā)泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會(huì) 心理學(xué)家將這種竒妙的現(xiàn)象稱為“霍桑效應(yīng)”。

“霍桑效應(yīng)”給我們的啟示是：人在一生中會(huì)產(chǎn)生數(shù)不清的意愿和情緒，但最終能實(shí)現(xiàn)能滿足的卻為數(shù)不多。對(duì) 那些未能實(shí)現(xiàn)的意愿和未能滿足的情緒，切莫壓制下去，而要千方百計(jì)地讓它宣泄出來，這對(duì)人的身心和工作效率都非常 有利。

任何溝通都沒有固定的模式，關(guān)鍵要看其有效性與適用性。不僅要注童與下屬溝通的數(shù)量，更應(yīng)注童溝通質(zhì)量，

講求溝通技巧。管理者向下屬交代工作是溝通，下屬向管理者報(bào)告工作也是溝通。問題在于，管理者交代工作的時(shí)候，員工通常 只有一個(gè)反應(yīng)一一點(diǎn)頭，不停地點(diǎn)頭。點(diǎn)頭就真的代表他明白了管理者的每一句話嗎？未必，至少管理者不能確定。同 樣，當(dāng)下屬報(bào)告工作的時(shí)候，因?yàn)楣芾碚卟豢赡艹Ｔ诠ぷ鳜F(xiàn)場，又怎么能保證員工的每一句報(bào)告都是事實(shí)呢？

歸根到底，如何讓溝通變得更有效呢？不妨借鑒下面這三種方法吧。

方法一：主動(dòng)詢問下屬。

任何一個(gè)人都會(huì)有情緒低潮、提不起勁兒、無法完成上司交待的任務(wù)的時(shí)候。而且，同樣完成一件工作，有時(shí)候 也會(huì)因時(shí)機(jī)、個(gè)人的不同而不同。

某領(lǐng)導(dǎo)在激勵(lì)下屬時(shí)總是這么說：“現(xiàn)在，正是我們公司面臨生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻。各位能不能了解我們目前的 困難？大家要加油��！”

剛開始的時(shí)候，他這番話的確起了不小的作用，大家都非常努力，可兩年下來，就沒有人再愿意拼命了。因?yàn)榇?.家早就聽膩了他那套老掉牙的說法了。那么，到底該怎么做才好？直接去問下屬一一這就是要訣。

“你怎么會(huì)做這種事？到底是怎么回事？”

很多時(shí)候管理者可以在下屬的回答中找到問題的答案和解決之道。

如果下屬陳述了事情的經(jīng)過、認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，而且很誠懇地道歉，管理者就應(yīng)該一笑了之，不需要再責(zé)備他 了。

然而下屬不一定會(huì)對(duì)管理者袒露實(shí)情，管理者也最好不要單聽他一面之詞就馬上全面相信，應(yīng)該把他心里的話當(dāng)

作參考。仔細(xì)地觀察他在回答的時(shí)候反應(yīng)，包括沉默、喘息、神色等，然后在繼續(xù)問他的時(shí)候，可以再加上一句“事情真 的是你說的這個(gè)樣子嗎？”如果能確實(shí)掌握住問題的重點(diǎn)，事情就會(huì)出乎意料地簡單，他會(huì)把所有的事情都說出來：“事 實(shí)上是這樣子的……”既然了解了問題出在哪里，就可以相互討論解決對(duì)策。如果能輔導(dǎo)他自主地去解決問題的話，問題 自然會(huì)迎刃而解。

方法二：激勵(lì)式溝通給下屬提氣。

一般情況下，管理者對(duì)自己的老部下的性格、特點(diǎn)、工作能力了如指掌，領(lǐng)導(dǎo)起來得心應(yīng)手。而對(duì)于新成員，由 于不太熟悉和了解，因而用起來不能隨心所欲。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)感覺新人不如舊人。

其實(shí)，新進(jìn)的成員，尤其是年輕人，大都有一種敢作敢當(dāng)?shù)挠職�，�?ldquo;明知山有虎，偏向虎山行”的冒險(xiǎn)精神，

干勁十足，銳不可當(dāng)，在剛接到一份工作時(shí)，他們心中孕肓已久的激情在正確的渠道中順流前行，一波推一波，一浪推一 浪。正如人們常說的：“長江后浪推前浪，一代新人換舊人。”新人盡管激情澎湃、很有潛力，但他們也有弱點(diǎn)，他們鬩歷少，工作經(jīng)驗(yàn)缺乏。作為領(lǐng)導(dǎo)，要善于和新人交流，

以自己的經(jīng)歷和體驗(yàn)給他們以指導(dǎo)，讓他們?cè)谟辛斯ぷ鳠崆橹�后，再學(xué)會(huì)理性地思考，對(duì)自己的事業(yè)承擔(dān)責(zé)任。新人涉世 淺，一旦受到打擊，就可能精神頹廢，一蹶不振，猶如一團(tuán)熊火烈焰，一盆冷水就給熄滅了。所以領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)使新人的工 作熱情越燃越烈。具體方法是：剛開始不要給新人太重的工作，任務(wù)不要起量，條件不要過于苛刻，做出成績馬上給予肯 定，發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)馬上表揚(yáng)，使新人越千越有信心，越千越有沖勁。

因此，若要充分發(fā)揮新人的和極性、主動(dòng)性，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到胸懷寬闊，“宰相肚里能撐船”，對(duì)新人多給予肯 定。集思廣益，海納百川，方能顯示領(lǐng)導(dǎo)的蓋世英才，企業(yè)也將飛黃騰達(dá)。

方法三：習(xí)慣于工作中交流。

經(jīng)常到現(xiàn)場走走，和職工打打招呼，是接近下屬，完成有效溝通的好方法。

為了提高大多數(shù)職工的積極性，需要把他們工作中的內(nèi)在價(jià)值挖掘出來，使他們體會(huì)到自己的意義。

為此，管理人員應(yīng)當(dāng)在現(xiàn)場到處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，與職工多打招呼，鼓勵(lì)他們好好干。發(fā)現(xiàn)員工身上許多不為注意的亮點(diǎn)多 給予表揚(yáng)，是非常重要的。

比如說你一周去一次，用煥然一新的哏光仔細(xì)打量你周圍的一切，這樣你還可以發(fā)現(xiàn)一些細(xì)小的改進(jìn)之處，而這 種改進(jìn)對(duì)你鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)下屬和極性是有好處的。

這種姿態(tài)，是從管理尊童人的價(jià)值觀念中產(chǎn)生的。這種價(jià)值觀念，就是要尊童人，不管什么樣的人都要發(fā)現(xiàn)他的 長處，都要親近他。職工只要認(rèn)識(shí)到自己努力就會(huì)受到上司和同事的贊揚(yáng)，這樣積極性就高漲，就會(huì)勇敢地向下一個(gè)問題 挑戰(zhàn)，并在挑戰(zhàn)中成長。