管理用人智慧：用人不疑，疑人不用

雖然管人需要手腕，用人也有技巧，但最簡單最童要的方法仍然是信任和大膽地委派工作。

企業(yè)文化中最童要的內(nèi)容之一就是對人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”正是這個(gè)道理◊一些企業(yè)不但沒有 建立起“以人為本”的企業(yè)文化，反而在發(fā)展到一定階段時(shí)出現(xiàn)了內(nèi)部權(quán)力之爭。企業(yè)失去了凝聚力，也就失去了它的社 會資本。所謂企業(yè)的社會資本，是指他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)而在企業(yè)內(nèi)部互相信任、互相依賴的一種社會資 源，它是企業(yè)發(fā)展所不可或缺的。企業(yè)増值的一個(gè)童要條件是組織內(nèi)部共同協(xié)作的能力，而這種協(xié)作的能力是建立在相互 信任、相互合作的基礎(chǔ)上的。

在一些企業(yè)內(nèi)部，倘若沒有相互信任，缺乏共享的價(jià)值觀念、專業(yè)知識以及共同合作的準(zhǔn)則，下屬之間就無法彼此信任，企業(yè)的社會資本就難以形成，經(jīng)營效率難以提髙，企業(yè)的競爭力也就不可能得到增強(qiáng)。

這方面的著名國際案例是美國王安公司的興衰史。王安公司失敗的最童要原因，并不是因?yàn)槿狈�資金和人力資 源。198#該公司的營業(yè)額高達(dá)33億美元，擁有近2. 5萬名下屬，可謂實(shí)力雄厚。公司之所以失敗，主要是因?yàn)槠淙狈ι?會資本，缺乏凝聚公司內(nèi)部下屬的社會基礎(chǔ)。受中國傳統(tǒng)文化的影響，公司總裁王安本人對家族外的美國高層管理者不放 心，也不信任。因此，當(dāng)外部競爭環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，他便把公司大權(quán)交給自己的兒子，而本應(yīng)繼承權(quán)力的美國職工經(jīng)理遭 到了冷落，結(jié)果導(dǎo)致許多有才華的經(jīng)理人在關(guān)鍵時(shí)刻離職而去，公司業(yè)績因此一敗涂地，到了不可收拾的地步。

日本松下的一位總裁曽說：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。這樣才能讓下屬全力以赴。”有人固 然有技巧，但最童要的就是要用人不疑，疑人不用。通常受上司信任、能放手做事的人，都會有較強(qiáng)的責(zé)任感，所以無論 上司交代什么事，都會全力以赴。相反，如果上司不信任下屬，動不動就指手畫腳，使下屬覺得自己只不過是奉命行事的 機(jī)器，事情成敗與他的能力髙低無關(guān)，他們會對上司交辦的任務(wù)抱著交差的心態(tài)去完成。

管理者都知道信任別人會對工作有所幫助，但是卻不容易做到。上司在交代下屬做事時(shí)總會存在許多疑慮，髻 '如“這么重要的事情交給他一個(gè)人去處理，能負(fù)擔(dān)得來嗎？”或者“像這種敏感度很高，需要保密的事，會不會泄露出去 呢？ ”管理者通常會有這種微妙的矛盾心理。而更微妙的是，當(dāng)上司以懷疑的哏光去對待下屬時(shí)，就好像戴著有色哏鏡， 一定會有所偏差，一件很平常的事也會疑慮叢生。相反，以坦誠的態(tài)度面對下屬，就會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任 與懷疑之間，就有這么大的差別。

: 現(xiàn)代社會最大的缺點(diǎn)，就是人與人之間昔遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導(dǎo)致許多意識上的差異，甚至行為上的爭

執(zhí)，造成社會秩序的混亂。管理者如果有信任別人的度量，不但可以提髙辦事效率，還可以為缺乏信任的人際關(guān)系增添許 多光明與和諧的成分。

因此對待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著“寧要對方負(fù)我，我也不負(fù)對方”的想法，如此才能贏得下屬的 忠誠。

我有個(gè)朋友叫張軍，他是某家企業(yè)的企劃部總監(jiān)。他每一次談及近況時(shí)，總會抓抓頭頂日漸稀疏的頭發(fā)，用給人 感覺好像永遠(yuǎn)沒睡夠的哏睛瞪著我說：“最近忙死了，一邊是新品上市的企劃，產(chǎn)品定位、廣告創(chuàng)意、軟文寫作、上市活 動設(shè)計(jì)、物料制作等一大堆的事兒；另一邊是巡視市場、擬定促銷方案、媒體購買和執(zhí)行促銷活動……唉，總之，就一個(gè) 字--忙。”

“嗨，兄弟，你不是還有八九個(gè)兵嗎？”有時(shí)，我會這樣問他。

“他們？他們有他們的事做，況且有些事他們也做不了……”