方法丨麥肯錫戰(zhàn)略十測(cè)：您最近評(píng)估過(guò)自己企業(yè)的戰(zhàn)略嗎？

導(dǎo)讀

麥肯錫戰(zhàn)略十測(cè)是衡量和反思戰(zhàn)略的有效工具，其作用不盡相同。比如，第一項(xiàng)——“您的戰(zhàn)略將會(huì)戰(zhàn)勝市場(chǎng)嗎？”是一項(xiàng)綜合測(cè)試，而其余九項(xiàng)則是對(duì)某一種戰(zhàn)略格局的分解，且并非必須“通過(guò)”全部九項(xiàng)測(cè)試才能成功。“十測(cè)”可能看起來(lái)比3C戰(zhàn)略模型或五種戰(zhàn)略力量更復(fù)雜，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，它們能更精確地找出戰(zhàn)略需要在哪些領(lǐng)域起作用，同時(shí)能讓CEO引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開展更深入、更富有成效的戰(zhàn)略對(duì)話。

 

當(dāng)然，戰(zhàn)略并不需要“十項(xiàng)全能”才會(huì)成功，幾乎沒(méi)有哪個(gè)戰(zhàn)略能通過(guò)所有測(cè)試項(xiàng)。麥肯錫對(duì)2,135 名企業(yè)高管的調(diào)查表明，只有極少數(shù)戰(zhàn)略能通過(guò)三項(xiàng)以上的測(cè)試。但通過(guò)數(shù)越低，該戰(zhàn)略取勝的可能性就越小。測(cè)試沒(méi)通過(guò)，說(shuō)明該戰(zhàn)略存在一些漏洞和弱點(diǎn)，讓對(duì)手有可乘之機(jī)。

 

因此，企業(yè)應(yīng)先保證每項(xiàng)測(cè)試的基本要求，再竭盡所能地向全“A”靠近，讓戰(zhàn)略趨于完美。請(qǐng)查看下文十項(xiàng)測(cè)試，每一項(xiàng)測(cè)試的具體內(nèi)容需下拉展開。

 

測(cè)試一：您的戰(zhàn)略能否

幫助您戰(zhàn)勝市場(chǎng)？

... 或只能讓您隨波逐流？

 

●  每一天，企業(yè)都要與客戶、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、替代者和潛在入行者斡旋，所以大家都會(huì)試圖提升自己的市場(chǎng)地位。這種環(huán)境冷酷無(wú)情，經(jīng)濟(jì)盈余（企業(yè)獲得的回報(bào)與其付出的資本成本之間的差額）也不斷趨近于零。

 

如果一家企業(yè)能獲取、保持經(jīng)濟(jì)盈余，在市場(chǎng)的狂瀾下站穩(wěn)腳跟，那市場(chǎng)上必然存在某種缺陷，會(huì)讓市場(chǎng)停止或放慢運(yùn)轉(zhuǎn)。而該缺陷若被一家企業(yè)掌控，那該企業(yè)就有了無(wú)與倫比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但這些缺陷在本質(zhì)上便稀少且短暫，因?yàn)槭袌?chǎng)的力量會(huì)推動(dòng)企業(yè)向平均業(yè)績(jī)回歸。業(yè)績(jī)最好的企業(yè)會(huì)被其他佼佼者追趕，而業(yè)績(jī)最差的企業(yè)要么被淘汰出局，要么進(jìn)行重大改革。激烈競(jìng)爭(zhēng)中，每家企業(yè)都在眼觀六路，不斷提升或改善現(xiàn)狀，導(dǎo)致最佳實(shí)踐很快成為明日黃花，遑論戰(zhàn)勝市場(chǎng)。所以良好的戰(zhàn)略必須強(qiáng)調(diào)差異，且這種差異要能讓企業(yè)在與直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在替代者，以及潛在入行者的比拼下脫穎而出。

 

與此同時(shí)，市場(chǎng)參與者在一個(gè)被隨機(jī)性所困擾的舞臺(tái)上演出你爭(zhēng)我?jiàn)Z的悲喜劇。市場(chǎng)的演變具有路徑依賴，它當(dāng)前的狀態(tài)在任何時(shí)候都是所有過(guò)往事件（包括許多隨機(jī)事件）積累的產(chǎn)物，可以說(shuō)今天的贏家往往只是歷史的造化。美國(guó)輪胎行業(yè)的發(fā)展就是很好的例子。上世紀(jì)20 年代中期，美國(guó)輪胎業(yè)處于發(fā)展高峰期，大量企業(yè)瘋狂涌入，一時(shí)間出現(xiàn)了近300 家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，到上世紀(jì)40 年代，四家生產(chǎn)商控制了超過(guò)70％的輪胎市場(chǎng)�，F(xiàn)在回頭看，這四家企業(yè)之所以取勝，是因?yàn)樗鼈兣銮稍诠�廠選址和采用技術(shù)上做了幸運(yùn)的選擇，但在當(dāng)時(shí)，人們很難判別哪些企業(yè)能真正適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。許多其他行業(yè)——從航空航天到信息技術(shù)——的歷史也顯示出非常相似的發(fā)展模式。

 

因此，在面對(duì)來(lái)勢(shì)洶洶的市場(chǎng)沖擊時(shí)，企業(yè)需要反應(yīng)靈敏，持久保持優(yōu)勢(shì)。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很少有企業(yè)會(huì)問(wèn)自己“是否會(huì)戰(zhàn)勝市場(chǎng)”，因?yàn)?ldquo;焦慮等待”的壓力已足夠大。但是，等待可能會(huì)感覺(jué)比實(shí)際上更安全。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，弱者有悖常理的戰(zhàn)略往往能出奇制勝，在商界亦如此。

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測(cè)試二：是否發(fā)揮公司

真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

...或只是建立在對(duì)公司獲利來(lái)源的錯(cuò)誤認(rèn)知上？

 

●  回答什么是自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就相當(dāng)于回答為什么自己能賺錢（反之亦然）。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自兩種稀缺資源：位置優(yōu)勢(shì)和特殊能力。

 

位置優(yōu)勢(shì)植根于有結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)。市場(chǎng)巨頭往往能充分利用該優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈冊(cè)谑袌?chǎng)上建筑了“高墻”，將其他企業(yè)擋在墻外。例如，在澳大利亞，兩家啤酒生產(chǎn)商控制了95％的市場(chǎng)份額，其利潤(rùn)是美國(guó)啤酒生產(chǎn)商的三倍，這種狀況持續(xù)了20 年。但從20 世紀(jì)80 年代開始，澳大利亞的啤酒行業(yè)經(jīng)歷了并購(gòu)整合。當(dāng)時(shí)，價(jià)格上升幅度開始超過(guò)總體通貨膨脹率，導(dǎo)致行業(yè)經(jīng)營(yíng)行為發(fā)生變化，而較高的盈利能力又導(dǎo)致了行業(yè)績(jī)效的變化，這兩種變化與最終行業(yè)的結(jié)構(gòu)變化息息相關(guān)。所以，了解結(jié)構(gòu)、行為與績(jī)效之間的關(guān)系是探索位置優(yōu)勢(shì)的重要組成部分。

 

特殊能力是稀缺的資源，有了這些資源，企業(yè)就有了獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)勢(shì)。特殊能力大致有兩類：

 

“特許的、可交易的資產(chǎn)”，如藥品專利權(quán)或礦藏開采權(quán)等顯而易見(jiàn)的資源，可購(gòu)買和出售；

 “獨(dú)具的能力”，如創(chuàng)新或管理利益相關(guān)方等突出能力。這些能力可為企業(yè)創(chuàng)造極大優(yōu)勢(shì)，但無(wú)法方便交易。

 

很多時(shí)候，企業(yè)往往會(huì)草率地認(rèn)為自己有某種特殊能力。事實(shí)上，這種資源必須是“我有人無(wú)”，在內(nèi)豐富，在外稀缺，且對(duì)企業(yè)的盈利至關(guān)重要。

 

而特殊能力的本質(zhì)便決定了這種資源性質(zhì)特別、數(shù)量稀少。企業(yè)經(jīng)常錯(cuò)誤地將某種資源當(dāng)作規(guī)模優(yōu)勢(shì)，或確實(shí)有某種特殊能力，卻高估了自己跨市場(chǎng)利用它的能力。它們會(huì)看業(yè)績(jī)來(lái)推斷自己具有特殊能力，卻忽略了其他可能性（如運(yùn)氣或位置優(yōu)勢(shì)）。所以與其“自以為然”，企業(yè)不如主動(dòng)進(jìn)行測(cè)試。

 

當(dāng)各種企業(yè)活動(dòng)能共同創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)將這些活動(dòng)“捆綁”在一起時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就很難復(fù)制這種優(yōu)勢(shì)。以折扣雜貨零售商阿爾迪（Aldi）公司為例，它為了提出價(jià)格低廉的價(jià)值主張，重新設(shè)計(jì)了一家超市的典型業(yè)務(wù)系統(tǒng)。該超市只有大約1,500 種產(chǎn)品，而不是30,000 種產(chǎn)品，只賣一種自有品牌或私家品牌的長(zhǎng)襪，而不是數(shù)百種品牌的長(zhǎng)襪，貨盤和手推車上的補(bǔ)貨品種也非常少，避免了成本不菲的手工貨架整理工作。其他超市要復(fù)制該系統(tǒng)，需要做系統(tǒng)性的變革，所以阿爾迪模式難以模仿。

 

最后，企業(yè)不要忘記動(dòng)態(tài)地看問(wèn)題，多思考什么因素可能會(huì)削弱位置優(yōu)勢(shì)，哪些特殊能力又正變得不堪一擊，因?yàn)橐坏└?jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)現(xiàn)薄弱點(diǎn)，它們會(huì)猛烈進(jìn)攻。在優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)，要想留在原地，必須不斷向前奔跑。

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測(cè)試三：是否精細(xì)劃分

并明確指出競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域？

...或只是根據(jù)傳統(tǒng)定義界定市場(chǎng)，導(dǎo)致資源分配過(guò)于被動(dòng)消極？

 

●  要戰(zhàn)勝市場(chǎng)，企業(yè)先要找到市場(chǎng)。研究表明，用于確定戰(zhàn)略的分析單位（從根本上說(shuō)，就是將一個(gè)市場(chǎng)細(xì)分到何種程度）會(huì)極大地影響資源分配，從而影響成功的可能性，而用不同的方式劃分同樣的業(yè)務(wù)，會(huì)導(dǎo)致截然不同的資本分配方式。

 

最恰當(dāng)?shù)木��?xì)化應(yīng)考慮30 ～ 50 個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，而非更常見(jiàn)的大約五個(gè)。很多時(shí)候，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)圖來(lái)界定業(yè)務(wù)單元，會(huì)從一開始就縮小了戰(zhàn)略思考的邊界，限制自身的可能性。

 

為了切實(shí)改進(jìn)戰(zhàn)略，企業(yè)需要正確定義和了解這些細(xì)分市場(chǎng)。某大型銀行的管理層一度認(rèn)為自己的快速增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額增加，是因?yàn)榉浅３錾�的客戶體驗(yàn)和滿意度。但通過(guò)更精細(xì)地市場(chǎng)考察，其優(yōu)異表現(xiàn)90％都是因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)聚焦在一個(gè)快速增長(zhǎng)的城市，以及一個(gè)快速增長(zhǎng)的產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域。該洞見(jiàn)讓其避免了將戰(zhàn)略建立在錯(cuò)誤假設(shè)上，弄清了到底是什么對(duì)整體運(yùn)營(yíng)起作用，什么不起作用。

 

事實(shí)上，收入增長(zhǎng)差異的80％都取決于在哪里，只有大約20％取決于如何競(jìng)爭(zhēng)。遺憾的是，在一個(gè)典型的戰(zhàn)略制定流程中，企業(yè)的時(shí)間精力分配恰好與此相反。企業(yè)應(yīng)將自己的大部分注意力轉(zhuǎn)向“在哪里”，當(dāng)機(jī)會(huì)在各細(xì)分市場(chǎng)之中和之間轉(zhuǎn)移時(shí)，企業(yè)應(yīng)定期重新分配資源，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。

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測(cè)試四：是否預(yù)見(jiàn)了

未來(lái)的趨勢(shì)和變化？

...或假設(shè)現(xiàn)狀將持續(xù)下去，等到不得不采取行動(dòng)方知為時(shí)已晚？

 

●  新趨勢(shì)的不斷涌現(xiàn)是一種常態(tài)。然而，許多戰(zhàn)略都在延續(xù)現(xiàn)狀，因?yàn)樗鼈兊母鶕?jù)是過(guò)去3～5年的情況。這一時(shí)間框架太短，難以捕捉到真正強(qiáng)大的市場(chǎng)力量。

 

重大創(chuàng)新或監(jiān)管、需求、技術(shù)上的外部沖擊都可能會(huì)快速推動(dòng)行業(yè)的全面轉(zhuǎn)型。但大多數(shù)趨勢(shì)的出現(xiàn)相當(dāng)緩慢，以至于在其影響盈利之前，企業(yè)一般都沒(méi)有回應(yīng)。等沖擊來(lái)臨，再采取應(yīng)對(duì)措施為時(shí)已晚，遑論順勢(shì)打造自身優(yōu)勢(shì)。受到沉沒(méi)成本、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、以往成功模式等因素的制約，管理者通常會(huì)推遲采取行動(dòng)。這種延誤代價(jià)不菲，一些主要的連鎖旅行社就因?yàn)檩p視線上中介的力量而陷入困境。而對(duì)那些走在趨勢(shì)前面的企業(yè)而言，重大的市場(chǎng)轉(zhuǎn)型則是機(jī)遇，使它們重新思考自己的技術(shù)、分銷等各個(gè)領(lǐng)域，并調(diào)整自己的戰(zhàn)略，以適應(yīng)新環(huán)境。

 

戰(zhàn)略專家必須認(rèn)真分析趨勢(shì)，始終關(guān)注前沿動(dòng)態(tài)，時(shí)常問(wèn)以下問(wèn)題：引領(lǐng)風(fēng)潮的早期用戶和核心消費(fèi)者有何動(dòng)作？新入行的小型創(chuàng)新型企業(yè)正在做什么？哪些正在開發(fā)的技術(shù)可能會(huì)改變游戲規(guī)則？

 

趨勢(shì)是否重要，要看其對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況有何潛在影響。如果評(píng)估后發(fā)現(xiàn)有影響，就要以不同方式做出決策，并進(jìn)行明確闡述。例如，不要僅停留在將人口老齡化作為一種趨勢(shì)，還要努力從中得出結(jié)論——哪些消費(fèi)行為會(huì)發(fā)生變化？哪些特定的產(chǎn)品線會(huì)受到影響？對(duì)企業(yè)的損益表有什么確切的影響？這種格局與企業(yè)當(dāng)前的投資重點(diǎn)是否協(xié)調(diào)一致？

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測(cè)試五：是否借鑒了

獨(dú)到的洞見(jiàn)？

...或只是用普通的方式分析數(shù)據(jù)，得出結(jié)論？

 

●  現(xiàn)如今，人們可以廉價(jià)且便利地購(gòu)買各種數(shù)據(jù)資料，再將其組合成詳盡的分析報(bào)告。手握這些報(bào)告，企業(yè)高管們可能會(huì)愜意地覺(jué)得自己情報(bào)靈通、信息全面，但其實(shí)這些數(shù)據(jù)資料大都是毫無(wú)意義的“噪聲”，且大部分人人都能獲得。此外，這種對(duì)現(xiàn)成資料例行公事式的分析會(huì)轉(zhuǎn)移企業(yè)的注意力，使其忽視隱藏在噪聲中的微弱信號(hào)，而這些信號(hào)往往就是有價(jià)值的洞見(jiàn)。

 

在20 世紀(jì)90 年代，CD 光盤出現(xiàn)，沒(méi)有人知道數(shù)字化將會(huì)如何發(fā)展，也沒(méi)人知道未來(lái)會(huì)出現(xiàn)MP3 音頻壓縮格式、端對(duì)端的文件共享，以及互聯(lián)網(wǎng)流媒體。但當(dāng)時(shí)一家擁有著名錄音產(chǎn)品品牌的公司迅速意識(shí)到，音頻資料的復(fù)制會(huì)削弱版權(quán)保護(hù)的優(yōu)勢(shì)。由于先人一步認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，該公司的CEO 在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還以為太平無(wú)事時(shí)，高價(jià)出售了其錄音業(yè)務(wù)。

 

提出慧眼獨(dú)具的洞見(jiàn)絕非易事。這是優(yōu)秀戰(zhàn)略的基本要素，而大多數(shù)企業(yè)未能做到這一點(diǎn)。企業(yè)可首先列出一個(gè)簡(jiǎn)短的問(wèn)題清單，如“如果印度的發(fā)展遇到暫時(shí)困難或陷于停滯，我們是否會(huì)后悔做了什么事？怎樣才不會(huì)后悔？”這些問(wèn)題的答案將對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響，且在問(wèn)自己時(shí)，還要仔細(xì)考察支持既有業(yè)務(wù)模式的各種顯隱性假設(shè)是否適合當(dāng)前環(huán)境。

 

此外，企業(yè)需要通過(guò)實(shí)地調(diào)查或研究收集新的數(shù)據(jù)，而不是炒“行業(yè)報(bào)告”的冷飯。同樣，創(chuàng)造性的數(shù)據(jù)分析方式可以帶來(lái)極具說(shuō)服力的新洞見(jiàn)。例如，某家喻戶曉的連鎖超市最近利用一種新的分組算法得到了出人意料的結(jié)果，令其重新反思了其商店網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。

 

最后，許多戰(zhàn)略性的突破通常是以一種新的方式為客戶解決老問(wèn)題。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，那些盡力以客戶的眼光看世界的企業(yè)，通常都能制定出更好的戰(zhàn)略。

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測(cè)試六：是否明確定義

并考慮不確定因素？

...或不確定因素完全被忽略？

 

● 我們制定的戰(zhàn)略常常要運(yùn)用在無(wú)法完全了解或控制的未來(lái)環(huán)境中。所以，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)要納入不確定性，而其中的關(guān)鍵一步就是準(zhǔn)確描述不確定性的所屬類型。但出人意料的是，許多企業(yè)沒(méi)有做這一步。在多年的工作中，我們一直強(qiáng)調(diào)不確定性有四種不同的級(jí)別：

 

第一級(jí)：對(duì)未來(lái)前景有清晰的看法，并嚴(yán)密給出足以支持明確決策的一系列結(jié)果；

 

第二級(jí)：有許多可確認(rèn)的結(jié)果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)這些結(jié)果未雨綢繆；

 

第三級(jí)：出現(xiàn)的結(jié)果并非用一組時(shí)間點(diǎn)來(lái)表示，而是用概率分布的范圍來(lái)表示；

 

第四級(jí)：總體上模糊不清，結(jié)果的分布也未知。

 

根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在評(píng)估不確定性的級(jí)別時(shí)總是左右搖擺，要么簡(jiǎn)單地假設(shè)自己在第一級(jí)運(yùn)營(yíng)，并大膽預(yù)測(cè)未必正確的時(shí)間點(diǎn)，要么被不必要的悲觀情緒所控制，認(rèn)為自己處于無(wú)能為力的第四級(jí)。其實(shí)只要企業(yè)仔細(xì)分析形勢(shì)，通常都能將不確定性重新劃分到處于中間地帶的第二級(jí)和第三級(jí)。

 

為了準(zhǔn)確了解不確定性，企業(yè)首先要列出影響戰(zhàn)略決策的變量清單，并根據(jù)其影響力排出優(yōu)先次序。在早期分析時(shí)，企業(yè)要盡可能消除不確定性，可以排除不可能的結(jié)果，并利用有效基本經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，找出相互加強(qiáng)或在市場(chǎng)中會(huì)彼此抵消的結(jié)果。然后，企業(yè)可應(yīng)用各種工具（如情境分析）分析余下無(wú)法消除的不確定性，將它們放在戰(zhàn)略核心位置。

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測(cè)試七：重大承諾和

靈活決策的組合是否平衡？

...或只是著重戰(zhàn)略細(xì)節(jié)的規(guī)劃，未能聚焦于真正重要的選擇？

 

●  承諾與靈活性總是呈反比存在。承諾越大，靈活性就越小，這也是戰(zhàn)略的核心挑戰(zhàn)之一。事實(shí)上，隨著時(shí)間的推移，戰(zhàn)略完全可實(shí)現(xiàn)承諾與靈活性的平衡。

 

為了有效地進(jìn)行這種權(quán)衡，企業(yè)必須了解哪些決策會(huì)涉及到承諾。在所有大型企業(yè)，每年都會(huì)有數(shù)百人做出數(shù)千項(xiàng)決策。其中只有少數(shù)屬于戰(zhàn)略決策，這些決策是承諾，需要企業(yè)對(duì)長(zhǎng)期持有的特有資產(chǎn)進(jìn)行難以逆轉(zhuǎn)的投資來(lái)實(shí)現(xiàn)，而承諾是獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一途徑。

 

在一個(gè)不確定的世界中，戰(zhàn)略不只是競(jìng)爭(zhēng)的地點(diǎn)和方式，還有時(shí)間。太早參與競(jìng)爭(zhēng)可能是冒險(xiǎn)，太晚也很危險(xiǎn)，因?yàn)闄C(jī)會(huì)可能稍縱即逝，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可能搶奪先機(jī)，剩下自己一個(gè)局外人。所以靈活性是必不可少的戰(zhàn)略要素，它使企業(yè)能在風(fēng)險(xiǎn)/ 回報(bào)權(quán)衡最有利時(shí)做出承諾。

 

現(xiàn)在能戰(zhàn)勝市場(chǎng)的戰(zhàn)略會(huì)集中精力做少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵高承諾的抉擇，并保留做其他抉擇的靈活性，隨著時(shí)間的推移再逐步完成決策。這種做法讓戰(zhàn)略成為由三部分構(gòu)成的組合決策：第一部分 “大賭注”，旨在獲得重大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；第二部分 “無(wú)悔舉措”，無(wú)論在何種情況下都能獲得回報(bào)；第三部分 “真實(shí)選項(xiàng)”，現(xiàn)在涉及的成本較低，但隨著環(huán)境的不斷變化，可能會(huì)提升到更高水平。

 

企業(yè)可以通過(guò)不同的方式將低價(jià)選項(xiàng)納入制定的戰(zhàn)略之中，如將主要的資本項(xiàng)目模塊化，或保持可在不同投入之間轉(zhuǎn)換的靈活性。

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測(cè)試八：是否摒棄偏見(jiàn)

和錯(cuò)誤推論，

對(duì)替代方案進(jìn)行評(píng)估？

...或是受到偏見(jiàn)和未經(jīng)證實(shí)的推論所影響？

 

● 企業(yè)有時(shí)會(huì)堅(jiān)信自己有戰(zhàn)勝市場(chǎng)的戰(zhàn)略，但實(shí)際卻非如此。有時(shí)是因?yàn)椴豢煽沽Πl(fā)生了變化，有時(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有意識(shí)到自身的思維偏差。

 

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家確認(rèn)了人類大腦的多種特點(diǎn)，這些特點(diǎn)在廣泛、私人的環(huán)境中往往是我們的朋友，但在商業(yè)決策領(lǐng)域卻可能是我們的敵人。這些敵人包括：

盲目樂(lè)觀：希望獲得最好的結(jié)果，過(guò)分相信自己的預(yù)測(cè)和能力；

錨定效應(yīng)：對(duì)某種事物的評(píng)價(jià)限定在一個(gè)主觀臆斷的參考點(diǎn)；

損失規(guī)避：過(guò)分避免負(fù)面影響，卻回避了值得一冒的風(fēng)險(xiǎn)；

確認(rèn)偏見(jiàn)：過(guò)于看重能證實(shí)我們主張的信息；

羊群效應(yīng)：在從眾時(shí)才感到安心；

優(yōu)勝者偏見(jiàn)：基于對(duì)提出創(chuàng)意的人的好感，給予該創(chuàng)意好評(píng)。

 

制定戰(zhàn)略特別容易犯邏輯錯(cuò)誤，因?yàn)樗�靠的是通過(guò)現(xiàn)在觀察到的一系列復(fù)雜因素，去贏得未來(lái)的勝利。這特別容易滋生兩大推論問(wèn)題：

 

歸因錯(cuò)誤：被“光環(huán)效應(yīng)”所支配，將成功錯(cuò)誤地歸因于一些可見(jiàn)的因素；它在戰(zhàn)略上表現(xiàn)為“事后諸葛亮”，以及假定復(fù)制另一家企業(yè)的行動(dòng)將會(huì)導(dǎo)致類似的結(jié)果。

 

生存者偏差則：引用幸存群體的案例，而沒(méi)有分析失敗者未能存活的原因。這種做法會(huì)歪曲企業(yè)對(duì)成功要素的看法，且沒(méi)有得出失敗要素的洞見(jiàn)。

 

現(xiàn)實(shí)中存在太多未發(fā)現(xiàn)的因素，幸存者可能不僅是運(yùn)氣更好，“事后諸葛亮”也并非80/20 預(yù)測(cè)法則。

 

要想“消去偏見(jiàn)”，戰(zhàn)略制定者可提出多種假設(shè)和可能的解決方案供決策者選擇。很多時(shí)候，人們會(huì)先提出可能被采納的假設(shè)，再不遺余力地構(gòu)建一個(gè)事實(shí)基礎(chǔ)來(lái)驗(yàn)證它。因此，企業(yè)要在決策時(shí)引入新的觀點(diǎn)，并營(yíng)造和保持勇于質(zhì)疑的企業(yè)文化，鼓勵(lì)大家履行提出異議的義務(wù)。

 

此外，企業(yè)可用其他方法消去偏見(jiàn)，比如預(yù)先規(guī)定客觀的決策標(biāo)準(zhǔn)，檢查出錯(cuò)的可能性，或采用類似“事前驗(yàn)尸”的技術(shù)——想象你自己身處未來(lái)，而你的決策已被證實(shí)是錯(cuò)的，查明該決策為何會(huì)出錯(cuò)。

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測(cè)試九：是否有堅(jiān)決

行動(dòng)的信念？

...或是新戰(zhàn)略背后仍然是原封不動(dòng)的舊有信念？

 

●  嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，測(cè)試九和測(cè)試十與戰(zhàn)略本身無(wú)關(guān)，而是關(guān)于實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)進(jìn)行的投資，但根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略本身與戰(zhàn)略實(shí)施會(huì)不可避免地相互交織。許多很好的戰(zhàn)略在執(zhí)行時(shí)功虧一簣，就是因?yàn)榻M織（尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）缺乏足夠的自信。往往只要有一兩個(gè)高管持懷疑態(tài)度，戰(zhàn)略變革就可能被扼殺在搖籃里。

 

對(duì)需要改變戰(zhàn)略的企業(yè)而言，外部環(huán)境的變化會(huì)使支撐以前戰(zhàn)略的假設(shè)變得陳舊過(guò)時(shí)。為了推進(jìn)新戰(zhàn)略的實(shí)施，企業(yè)需要一種流程，讓管理人員能公開質(zhì)疑陳舊的假設(shè)，并允許他們提出適應(yīng)當(dāng)前新形勢(shì)的新理念，而冗長(zhǎng)的報(bào)告不太可能實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。這種開放的流程也讓大家不必在正式會(huì)議上完全接受各種新理念，比如團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、建立共識(shí)、公開和彌合分歧、調(diào)整和承擔(dān)責(zé)任。

 

聽了管理層的精彩陳述，CEO 和董事會(huì)需要冷靜分析，確保整個(gè)團(tuán)隊(duì)接受這些新理念。這些新的戰(zhàn)略要求意味著決策者需要走上“發(fā)現(xiàn)之旅”，發(fā)現(xiàn)過(guò)往的成功行為與新要求之間可能存在的錯(cuò)位。例如，決策者可訪問(wèn)工廠和客戶，或到目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)家出差，親自會(huì)見(jiàn)關(guān)鍵利益相關(guān)方，與此同時(shí)，實(shí)物模型、視頻剪輯和虛擬體驗(yàn)也可促進(jìn)“發(fā)現(xiàn)”。

 

企業(yè)應(yīng)讓具有影響力的人物支持這些發(fā)現(xiàn)，若他們與新戰(zhàn)略密切相關(guān)，甚至可能大力宣揚(yáng)該戰(zhàn)略。戰(zhàn)略往往源于高層領(lǐng)導(dǎo)，CEO 們也習(xí)慣作為關(guān)注的焦點(diǎn)，因此這種常識(shí)性的舉措往往被忽視，從而損害新的戰(zhàn)略。

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測(cè)試十：是否能轉(zhuǎn)換成

清晰的行動(dòng)計(jì)劃

和資源分配調(diào)整方案？

...或只是空洞的意向陳述，無(wú)法促進(jìn)資源的重新分配？

 

●  在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)需要弄清自身業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)和各種能力的現(xiàn)狀與目標(biāo)，再針對(duì)推進(jìn)戰(zhàn)略所需的各項(xiàng)變革措施，擬定一份詳細(xì)的意見(jiàn)，確保有高管專門負(fù)責(zé)流程，以實(shí)現(xiàn)這些變革。簡(jiǎn)言之，這是一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃，每個(gè)人都必須清楚該怎么樣做，每項(xiàng)“從……到……的變革” 都應(yīng)匹配推動(dòng)其實(shí)現(xiàn)的能力。此外，由于這些變革往往都是重大的組織轉(zhuǎn)型，高管團(tuán)隊(duì)必須充分利用各類研究成果和經(jīng)驗(yàn)，以支持變革管理。

 

最后，企業(yè)需要確保目前的資源分配流程與戰(zhàn)略保持一致。資源分配的實(shí)際情況可以從最優(yōu)秀的人才和最大預(yù)算的流向看出，企業(yè)需要做好準(zhǔn)備，在需要時(shí)徹底變革這些流程。讓預(yù)算與戰(zhàn)略保持一致需要付出努力，而這些努力將帶來(lái)成倍的回報(bào)。

 

我們與全球各大企業(yè)的數(shù)百位高管討論了“十測(cè)”，并深信這些主題經(jīng)常出現(xiàn)在組織的戰(zhàn)略對(duì)話中。但與此同時(shí)，正如一位在日本的高管所言，對(duì)這些主題的討論往往是“隨意、同步和極其混亂的”。事實(shí)將會(huì)證明這些測(cè)試的簡(jiǎn)單和有效性，它們能快速識(shí)別高管的戰(zhàn)略思維存在哪些差距，并給予他們啟發(fā)，讓他們創(chuàng)新地利用戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)提高戰(zhàn)略制定流程的質(zhì)量。