精益文摘：淺談TOC約束理論和精益生產(chǎn)在實(shí)踐上的區(qū)別

    在不斷改善過程中，TOC和 Lean 有完全不同的側(cè)重點(diǎn)： Lean 強(qiáng)調(diào)減少浪費(fèi)。而 TOC 強(qiáng)調(diào)增加產(chǎn)銷量。

Lean 追求消滅浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)提供內(nèi)在的精益思想。豐田生產(chǎn)是一個(gè)有效的方法，因?yàn)樗�是為生產(chǎn)最終的目標(biāo)—利益的一個(gè)有效的工具。為了完成這個(gè)目標(biāo)，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的主要方法是減小浪費(fèi)，或生產(chǎn)率的改善。費(fèi)用減小和生產(chǎn)率改進(jìn)是通過各種各樣的浪費(fèi)消除達(dá)到的。例如過度的庫存和過度的人員。在這兩個(gè)世界里，利潤(rùn)計(jì)算的方法是一樣的，減少經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。

TOC 倡導(dǎo)產(chǎn)銷量-由增加利潤(rùn)為首要。所有的決策都是基于對(duì)產(chǎn)銷量的影響來評(píng)估庫存和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。主要強(qiáng)調(diào)是在增加產(chǎn)銷量。在實(shí)際案例中，Lean 的持續(xù)改進(jìn)，減少浪費(fèi)和 TOC 的增加產(chǎn)銷量，這都是公司的不同策略。

顯然，產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)被客戶定制并且要匹配市場(chǎng)需求，在大多數(shù) 實(shí)施 TOC 的公司，焦點(diǎn)是改進(jìn)初始系統(tǒng)的現(xiàn)狀。如果是市場(chǎng)的約束，那么它就可以由客戶定義。如果約束是內(nèi)部的，公司應(yīng)正確做一些事情。其實(shí)，任何公司的長(zhǎng)期健康取決于公司滿足客戶的需求的能力。然而，在實(shí)踐中，許多 TOC 實(shí)施者卻錯(cuò)過機(jī)會(huì)消除真正的浪費(fèi)。在實(shí)施 TOC的公司里的許多經(jīng)理在能力短缺的情況下，充分利用了約束資源，首先提高購買能力。高度集中且尋求最容易引起停工的浪費(fèi)，而且禁止產(chǎn)銷量。象物料的準(zhǔn)備時(shí)間的約束，質(zhì)量問題的約束，或材料短缺的約束直接影響產(chǎn)銷量的約束。

Lean 認(rèn)為 15 個(gè)浪費(fèi)的 7 種類型：（配對(duì)七大浪費(fèi)）

(1)、吸收資源但是不創(chuàng)造價(jià)值的人活動(dòng)。

(2)、錯(cuò)誤要求校正。

(3)、生產(chǎn)出沒有需要的，積壓庫存。

(4)、不必要的流程 。

(5)、沒有目的移動(dòng)-雇員或商品從一個(gè)地方到另外一個(gè)地方

(6)、閑散的能力-因?yàn)樵谏嫌位顒?dòng)沒準(zhǔn)時(shí)交付導(dǎo)致下游等待的人和商品。

(7)、不能滿足客戶需要的產(chǎn)品與服務(wù)。

 

       在 Lean 實(shí)現(xiàn)過程中，浪費(fèi)減小是非常重要的。在成本世界里，這種思維的方法是非常吸引人的。不幸地，很少成功的公司依靠節(jié)省的方法達(dá)到繁榮。當(dāng)消除浪費(fèi)是一重要的任務(wù)時(shí)，不是所有的浪費(fèi)是生來平等的。公司的優(yōu)先級(jí)應(yīng)該基于是否影響利潤(rùn)(產(chǎn)銷量，庫存，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的影響)。

TOC和Lean是從價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來看企業(yè)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。他們的極大地不同是在于如何定義自己的價(jià)值流。

       Lean 的企業(yè)是圍繞特定的產(chǎn)品定義價(jià)值流。而這種觀點(diǎn)的不利之處是公司的有些資源可以用在許多產(chǎn)品上的。Lean 適用于針對(duì)特定的產(chǎn)品重組設(shè)備資源，形成一條生產(chǎn)線。導(dǎo)致某些機(jī)器和設(shè)備的潛在的未完全利用率。不幸地是，這個(gè)未完全利用率，有時(shí)是能夠把非約束資源改變成約束資源。盡管 Lean 的倡導(dǎo)者建議減少特殊的大型機(jī)器。但是，不總是是現(xiàn)實(shí)的。當(dāng)小型機(jī)器不在時(shí)， 系統(tǒng)仍然必須操作使用當(dāng)前的資源。

       TOC 的價(jià)值流的觀點(diǎn)是包括價(jià)值流里的共享資源。在 TOC 企業(yè)經(jīng)常圍繞若干個(gè)產(chǎn)品，通過那些產(chǎn)品相互作用的普通資源來安排生產(chǎn)。在 TOC 實(shí)現(xiàn)的第一步之一是定義系統(tǒng)是改進(jìn)。盡管這可以初始系統(tǒng)約束的定義。而沒有到全部?jī)r(jià)值鏈，如需要時(shí)，將要定義價(jià)值鏈的另外部分： 設(shè)計(jì)， 訂單接受， 制造的約束。盡管如此， TOC建議者將同意考慮并且改善整個(gè)價(jià)值流。分析整個(gè)價(jià)值鏈時(shí)，經(jīng)常是令人氣餒的，甚至在開始時(shí)分析約束因素。價(jià)值鏈包括多重的職能，不同的公司，或不同的部門有不同的優(yōu)先和措施。，直到它被由于競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重地?fù)p壞，整個(gè)價(jià)值鏈才同意改善。任何系統(tǒng)分析的重點(diǎn)是約束工序(例如由于工程模具的缺少導(dǎo)致?lián)Q模慢而導(dǎo)致批量。或由于糟糕生產(chǎn)設(shè)計(jì)導(dǎo)致質(zhì)量問題)。在理想的情況下，應(yīng)該是分析整個(gè)大的系統(tǒng)。然而，在整個(gè)系統(tǒng)分析時(shí)，不能低估系統(tǒng)相互作用的復(fù)雜性。應(yīng)把焦點(diǎn)縮小到特定的價(jià)值流(包括共享的資源)。

       在對(duì)待庫存上， TOC 的觀點(diǎn)是簡(jiǎn)單的。庫存的唯一的目的是在—段時(shí)間內(nèi)支持產(chǎn)銷量。在一些情況下，通過在上游的工序維持一個(gè)緩沖區(qū)以免于變化的庫存。庫存利用鼓-緩沖-繩的方法達(dá)到同步的流動(dòng)。

Lean 對(duì)緩沖區(qū)庫存的缺少實(shí)際的看法，認(rèn)為所有的庫存是浪費(fèi)。這個(gè)看法基于單件流動(dòng)的概念。兩個(gè)哲學(xué)都倡導(dǎo)先減少緩沖區(qū)庫存的可變性。其主要的區(qū)別是 TOC 將保留緩沖庫存，并且減少可變性。Lean 去掉所有的緩沖庫存且反對(duì)明顯的變化。如果系統(tǒng)的約束是內(nèi)部的-單元工序，沒有緩沖區(qū)的概念將總是引起約束。這是由于在任何生產(chǎn)系統(tǒng)都是可變的這一現(xiàn)實(shí)。令人擔(dān)心的是 Lean 建議者只看見庫存減小，消滅 WIP 庫存，而沒有考慮到產(chǎn)銷量的影響。在一些案例中，庫存是真正浪費(fèi)。在另外的案例中，它在約束工序的上游流動(dòng)沖突時(shí)提供一個(gè)關(guān)鍵的緩沖角色。在清除庫存期間，也許，甚至在以后，戰(zhàn)略上維持被定義的緩沖庫存，保護(hù)公司的產(chǎn)銷量可能是必要的。在面臨一個(gè)不完美的系統(tǒng)時(shí)，緩沖庫存管理提供一個(gè)工具來處理改善的優(yōu)先級(jí)。緩沖庫存管理的基礎(chǔ)是記錄并且分析在約束受到缺料引起停工的原因。這個(gè)分析區(qū)域是大多數(shù)需要改進(jìn)努力的。由開始和經(jīng)常引起穿過緩沖區(qū)的那些物料，既要保護(hù)產(chǎn)銷量，也要在被改進(jìn)以后，允許緩沖庫存減少。

就象多余的庫存，Lean也把多余的能力看作浪費(fèi)。由設(shè)計(jì)流水線開始考慮每一件都運(yùn)作或因質(zhì)量問題全停。坦率地說，這些是所有人都不得不面對(duì)的問題。用這種方法很難讓處于可變的，互相依賴系統(tǒng)的經(jīng)理接受。

滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)的要求：

(1)， 多技能培訓(xùn)工人。因?yàn)橥昝赖仄胶馍�產(chǎn)線是不可能的。工人必須移動(dòng)；

(2)， 機(jī)器是 100%可用且精確(TPM 全面預(yù)防性維護(hù))；

(3)， 工作團(tuán)隊(duì)工作的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化；

(4)， 錯(cuò)誤能及時(shí)校正；甚至當(dāng)上面的各個(gè)要素戲劇性地被改進(jìn)時(shí)，我們已發(fā)現(xiàn)完全是一個(gè)被改進(jìn)的生產(chǎn)的系統(tǒng)。在一段時(shí)間里，可變性是存在的。一個(gè)有秩序的，可預(yù)計(jì)的系統(tǒng)，在積極連續(xù)的改善進(jìn)步的過程中，必須有保護(hù)的能力。

        傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)直接人工的成本核算。然而在 Lean環(huán)境下，管理費(fèi)用成為主要成本，它可能是直接人工成本的20倍。隨著員工的多技能，開始維護(hù)設(shè)備等工作，直接人工與間接人工成本對(duì)于成本核算來說已變得很模糊了。

       Lean的成本核算的管理費(fèi)用是基于系統(tǒng)中產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間， 而不是基于直接人工工時(shí)和機(jī)時(shí)。TOC的成本觀點(diǎn)是庫存成本只包括原材料成本。人工和其他間接費(fèi)用都是運(yùn)作費(fèi)用的一部分，由工廠統(tǒng)一。