陳春花：增長型思維的三個(gè)內(nèi)涵

 

因此組織思維慣性是一個(gè)非常值得關(guān)注的問題，這也是那些優(yōu)秀企業(yè)在企業(yè)文化與組織建設(shè)中極為重要的一個(gè)方面。如華為顧問田濤先生在一次報(bào)告中所言：“組織在早期要強(qiáng)調(diào)活力，要海盜精神，甚至匪性。我們說華為把秀才造就成了戰(zhàn)士，忽略了一個(gè)中間環(huán)節(jié)，那就是首先第一步是把秀才變成土匪，讓他們有匪性很重要。這難道是中國人的發(fā)明嗎？這其實(shí)是真真正正的人類普遍的組織成長的價(jià)值觀。歐洲人怎么走到今天的？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當(dāng)時(shí)的世界霸主？靠的是什么？靠的是海盜精神。當(dāng)他們富裕起來的時(shí)候，就開始搞資本市場，金融至上，開始忽視實(shí)業(yè)，開始普遍享樂，澡堂多于教堂，那種狂歡的文明，衰落一定是必然的。后來英國怎么崛起的？當(dāng)時(shí)的英國女王給那些到全世界掠奪財(cái)富的英國海盜們頒發(fā)了批文，叫‘探險(xiǎn)’。正是這種掠奪式的探險(xiǎn)，才使得大英帝國在它的巔峰時(shí)期統(tǒng)治了整個(gè)世界的一大半。”我想田濤先生用“海盜精神”作比喻，只是強(qiáng)調(diào)一個(gè)組織文化中，需要有不斷冒險(xiǎn)的精神，而不是安于現(xiàn)狀的精神。

 

增長型組織思維是極為重要的，它包含三個(gè)方面的內(nèi)容：從外向內(nèi)看的思維原則，鼓勵探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界思維方式。

 

1、從外向內(nèi)看的思維原則

這個(gè)原則需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部，基于顧客而不是自我，基于市場而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史來分析問題，理解企業(yè)自身，我把此定義為思維原則，是堅(jiān)持要求企業(yè)組織要嚴(yán)格按照這個(gè)基準(zhǔn)展開思考與工作。這個(gè)思維原則有以下幾個(gè)最核心的內(nèi)容，第一是必須從外審視你的企業(yè)；第二是不斷擴(kuò)大對市場、對行業(yè)的理解；第三是利用一切技術(shù)和機(jī)會明確顧客需求；第四是不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。

 

我們都知道今天的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)新常態(tài)，記得海聞教授對新常態(tài)用了三個(gè)概念，增速開始調(diào)慢、結(jié)構(gòu)開始調(diào)整，新技術(shù)產(chǎn)生。我非常認(rèn)同海聞教授這三個(gè)判斷，這也說明企業(yè)發(fā)展的整個(gè)外部環(huán)境的確發(fā)生了很多變化，在中國大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過剩的結(jié)構(gòu)問題，比如中國飼料產(chǎn)能利用率只有38%左右。這樣一個(gè)完全產(chǎn)能過剩的概念中，你的增長從哪里來，我與我的同事們說增長點(diǎn)只可能在結(jié)構(gòu)內(nèi)不可能在結(jié)構(gòu)外，結(jié)構(gòu)內(nèi)的增長和結(jié)構(gòu)外的增長，這兩者對企業(yè)的要求是完全不一樣的，這需要新的能力。

 

新的技術(shù)出現(xiàn)，不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，我們看到更多新興的技術(shù)對各個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生了非常多而且巨大的挑戰(zhàn)，所以這里面就需要大家一定要明白，這樣巨大的變化，我們就要問自己這條路應(yīng)該怎么去下走，我相信這就是今天企業(yè)組織所要面對的最重要問題：怎么確定自己的增長之路？如果組織掌握從外向內(nèi)看的思維原則，就能夠在這樣的環(huán)境下找到增長的機(jī)會。以我自己最近三年的實(shí)踐舉例，在2013年10月，我與中國飼料行業(yè)的許多同行交流時(shí)，探尋這個(gè)行業(yè)最大的變化是什么？以前是農(nóng)民來評價(jià)飼料企業(yè)好不好，現(xiàn)在是消費(fèi)者來評價(jià)飼料企業(yè)好不好，產(chǎn)品安不安全，行業(yè)的評價(jià)體系完全改變了。如果從農(nóng)民的角度評價(jià)，最重要評價(jià)的是企業(yè)服務(wù)方不方便，成本低不低，質(zhì)量好不好；但是消費(fèi)者評價(jià)，就是看企業(yè)產(chǎn)品安不安全，可靠性如何持續(xù)保障。整個(gè)評價(jià)體系變了，這時(shí)候你對行業(yè)的定義就要變。

 

我相信所有的行業(yè)也一樣遇到這個(gè)難題，這個(gè)難題就是行業(yè)的定義會變，你不能用你的經(jīng)驗(yàn)、歷史再來規(guī)劃你的行業(yè)，如果是那樣，我相信你被淘汰也是必然的。所以我個(gè)人認(rèn)為，從某種意義上來講如果能重新定位，其實(shí)機(jī)會更多，所以需要一定要從外而內(nèi)來看企業(yè)。 

 

2、鼓勵探索與寬容失敗的思維模式

這種模式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化，包容與支持團(tuán)隊(duì)成員不斷探索，不斷嘗試，才會不斷創(chuàng)新，獲取主動從而迎接挑戰(zhàn)。我們都知道，在今天人才的作用，人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗。在過去很長一段時(shí)間，資本與資源稀缺，所以資本與資源的支配力更大一些�，F(xiàn)在情況變了，無論是現(xiàn)在，尤其是未來，人才以及人的創(chuàng)造力會成為稀缺以及決定性因素，資本要附著在人才身上，才能夠真正發(fā)揮價(jià)值。我把這個(gè)定義為思維模式，是需要企業(yè)組織，尤其是核心管理團(tuán)隊(duì)能夠養(yǎng)成這種默契以及評價(jià)習(xí)慣。這個(gè)思維模式有以下幾個(gè)最核心的內(nèi)容，第一是在企業(yè)價(jià)值共識約束下的自由發(fā)揮；第二是獎勵探索；第三是包容失敗。

 

強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值共識約束是前提條件，人才的培養(yǎng)最重要的是價(jià)值共性的形成，有明確的價(jià)值觀指引，才能保證行動的有效性。對于人才本身而言，他們具有創(chuàng)造力，同時(shí)也可能帶來破壞力。因此在共同價(jià)值觀約束之下是一個(gè)極為重要的前提條件。在企業(yè)中流行著一種“能人”的說法，這些能人的確直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效，如果“能人”不作為，績效立即波動，也因此“能人”常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則，為他做出很多組織約束上的讓步。請理解，在這樣的情形下所獲得企業(yè)績效，是極為危險(xiǎn)的，因?yàn)闊o約束力的人才，是一種極為不負(fù)責(zé)任的創(chuàng)造力，這并不是我們所提倡的。因此企業(yè)價(jià)值觀共識前提下的創(chuàng)造力，才是我們所提倡的，所以，我堅(jiān)持企業(yè)需要“對的人”而不是“能人”。華為提倡的“以奮斗者為本”之“奮斗者”是對的人；因特爾公司提倡的“我們欣賞戰(zhàn)敗的人而不是氣餒者”，戰(zhàn)敗者也是對的人；杰克·韋爾奇在GE強(qiáng)調(diào)的，所謂忠誠，不是在實(shí)體中的時(shí)間而是在外部市場上取得勝利的人，這也是對的人。真正的人才，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績，而是你在共同價(jià)值觀下創(chuàng)造的價(jià)值。

 

在《激活個(gè)體》這本書里，我特別介紹了谷歌的“創(chuàng)意精英”的組織管理模式，谷歌所做的實(shí)踐，就是締造了一個(gè)如何讓每一個(gè)成員能不斷探索的組織。我們看到基于新技術(shù)，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的新興公司之所以充滿活力，正是因?yàn)樗麄兊慕M織都是一個(gè)鼓勵成員探索的組織。這樣的組織需要打破層級、崗位以及分工；這樣的組織給員工提供各種資源，以促成員工探索的可能。3M公司的組織管理體系中，準(zhǔn)許員工跨部門成立工作小組，準(zhǔn)許員工拿出工作時(shí)間的15%自己支配，去做與本職工作不相關(guān)的事情，為員工設(shè)立創(chuàng)新工作的氛圍與平臺。這樣的結(jié)果是，3M公司最近五年來的新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率，絕大部分都是來自于內(nèi)部員工在15%的自由時(shí)間里的價(jià)值創(chuàng)造。

 

包容失敗是做到獲取創(chuàng)新的一個(gè)根本性基礎(chǔ)。有關(guān)因失敗而獲得創(chuàng)新與機(jī)遇的例子數(shù)不勝數(shù)，我不在這里去列舉。之所以把這一點(diǎn)作為核心內(nèi)容提出來，是因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)文化中固有的習(xí)慣，是不能夠包容失敗。里約奧運(yùn)會中國女排的勝利讓中國人極為振奮，我也是那極為振奮中的一個(gè)人，2016年8月21日守在電視機(jī)前觀看女排決賽的收視率，接近達(dá)到70%這一驚人的數(shù)據(jù)。30多年來，女排精神鼓舞著我們整整幾代人，逆境中崛起，永不放棄、永不言敗的團(tuán)隊(duì)精神是女排精神的核心內(nèi)核。只是如果回想在過去的時(shí)光里，在女排處在低谷的時(shí)光里，并沒有得到這樣的關(guān)注和肯定，所以郎平才會說：女排精神不是贏得冠軍，而是有時(shí)候知道不會贏，也竭盡全力！我們實(shí)在需要在遇到低谷時(shí)給予幫助和支持，最后才會取得成功。

 

我喜歡華為對于創(chuàng)新與研發(fā)的設(shè)計(jì)，華為每年把銷售收入的10-15%投入到研究和開發(fā)中，大家都在知道這是一個(gè)巨大的數(shù)字。其中30%用于研究。研究是一個(gè)不確定性的工作，需要鼓勵探索與冒險(xiǎn)。對于不確定性工作，華為設(shè)定了一個(gè)收斂值是0.5，也就是說允許有50%的失敗，在華為看來，這不叫失敗，叫探索。看到這里，大家會明白華為走到今天，為什么有如此巨大的競爭力與增長能力。 

 

3、打破邊界的思維方式

這種思維方式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場與顧客服務(wù)，而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)。正如第二部分所言，所有的邊界都被打破了，這其中自然包括企業(yè)組織的邊界。這個(gè)思維模式有以下幾個(gè)最核心的內(nèi)容，第一是用平臺取代層級；第二是協(xié)同提升分工；第三是整合優(yōu)化資源。

 

傳統(tǒng)的組織管理是一個(gè)圍繞著層級結(jié)構(gòu)而展開的權(quán)力與責(zé)任體系，在這樣的體系中，層級有著巨大的影響作用，不同層級有著不同的權(quán)力分配以及信息傳遞，不同層級之間有著一種心理契約，無法突破并形成一種隔閡。在層級結(jié)構(gòu)之下，無論多么強(qiáng)調(diào)合作，無論花費(fèi)多大的努力去打造一個(gè)合作的企業(yè)文化，但是一旦回歸到崗位角色，每一個(gè)人必然會本位主義，“屁股指揮腦袋”。因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺，打破層級結(jié)構(gòu)。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式，華為的“輪值CEO”組織模式，新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng)新平臺”設(shè)立，都是設(shè)立平臺型組織的有效嘗試，并都取得了明顯的成效。

 

我們都很清楚環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn)，也都清楚組織柔性是多么重要。但是如果要獲得組織柔性，就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題。大家也知道管理成為科學(xué)就是從分工理論開始的，因?yàn)榉止げ庞辛颂岣邉趧有�率的途徑。因此只要是談�(wù)摴芾韱栴}，一定是解決效率問題�，F(xiàn)在管理者遇到的挑戰(zhàn)是：分工似乎成了阻礙效率實(shí)現(xiàn)的因素。我自己也親身經(jīng)歷了這樣的情形的發(fā)生，在我去調(diào)研的很多企業(yè)中，這甚至是普遍的現(xiàn)象。解決這個(gè)難題的途徑是用協(xié)同提升分工，這就要求每一個(gè)成員能夠用系統(tǒng)思維和整體意識來對待自己的分工，用配合他人，達(dá)成整體績效作為自己的工作準(zhǔn)則，在組織內(nèi)部有奉獻(xiàn)，才會有價(jià)值創(chuàng)造。

 

整合優(yōu)化資源是一個(gè)需要管理者真正理解并力行的思維方式。我們可以先從戰(zhàn)略層面來看這個(gè)思維模式的重要性。首先，看看谷歌創(chuàng)造價(jià)值的模式。使用谷歌的搜索服務(wù)是免費(fèi)的，免費(fèi)吸引全球20億人上網(wǎng)搜索，搜索服務(wù)提供者把這20億顧客資源賣給第三方，即所有想通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個(gè)人或機(jī)構(gòu)，或許年收入能夠達(dá)到2000億美元，如果直接向顧客收費(fèi)，不可能獲得這樣的結(jié)果。再看蘋果，蘋果不僅把手機(jī)作為一個(gè)商品，而且把手機(jī)做成一個(gè)平臺，因?yàn)槠脚_可以整合第三方，把那些和手機(jī)用戶有價(jià)值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機(jī)這個(gè)平臺上�？梢娬�合優(yōu)化資源是多么重要，運(yùn)用這一點(diǎn)的谷歌與蘋果，都成為持續(xù)增長的優(yōu)秀企業(yè)。

 

我們再來看看組織層面上有關(guān)這個(gè)思維模式的重要性。華為最近有一個(gè)大討論，其核心思想是任正非先生提出的“炸開人才金字塔，與世界交換能量”，在這個(gè)討論與共識之下，華為開始無限擴(kuò)大外延，用華為分管人力資源高級副總裁的話說，就是“使內(nèi)部領(lǐng)軍人物輩出，外延天才思想云集。”這位副總裁分享了一個(gè)例子，隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名的微波研究專家，他是意大利人。五年前，華為因?yàn)樗�把華為微波研究中心設(shè)在米蘭�？死锛{先生（Martin Creaner）是全球知名商業(yè)架構(gòu)師。兩年前，華為為了他在愛爾蘭科克市，一個(gè)不知名的小城市，設(shè)立了研究所。如今，這個(gè)“一個(gè)人的研究所”也有了二十多人的專家團(tuán)隊(duì)。馬修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設(shè)計(jì)師，現(xiàn)在，他是華為法國美學(xué)研究所的首席設(shè)計(jì)師。人才在哪里，資源在哪里，華為就在哪里，這就是華為的組織管理邏輯。

 

增長型組織思維對于企業(yè)組織來說，是極為重要的，很多企業(yè)還沒有形成這樣一種組織思維模式，大部分的企業(yè)是一種非增長型的組織思維慣性，滿足于完成企業(yè)的KPI，滿足于已經(jīng)取得的核心競爭力，滿足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，不愿意去冒險(xiǎn)，不愿意嘗試新東西，這樣的組織就是非增長型的組織，是需要徹底做出改變的。