年銷售上億還掛牌新三板，為何做了股權(quán)激勵(lì)高管還要辭職？

2018-07-16 21:54 來(lái)源：http://www.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

王博和張麗夫妻倆人創(chuàng)業(yè)近十年，從一無(wú)所有到成為行業(yè)老大，公司年銷售額上億元。隨著公司的發(fā)展壯大，夫妻倆管理上也有點(diǎn)力不從心，計(jì)劃對(duì)公司高管骨干釋放股權(quán)，想通過(guò)股權(quán)激勵(lì)方式實(shí)現(xiàn)公司的二次騰飛。

在準(zhǔn)備做激勵(lì)的同時(shí)，趕上了國(guó)家政策的變化—新三板放開并成為眾多民營(yíng)企業(yè)追逐的熱潮，夫妻倆決定股權(quán)激勵(lì)和上新三板一并實(shí)施。各方都對(duì)掛牌后美好的未來(lái)充滿了期待，公司高管骨干想也沒想就認(rèn)購(gòu)了公司的原始股。

►公司掛牌后，公司出現(xiàn)以下幾個(gè)問(wèn)題：

1、銷售開始下降，市場(chǎng)前景不容樂觀；

2、稅收等費(fèi)用成本大幅增加，利潤(rùn)下降嚴(yán)重；

3、夫妻倆因意見不同鬧矛盾；

4、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不公開透明，年底不分紅高管怨聲載道；

5、掛牌后沒有從市場(chǎng)上融到任何錢。

最后，公司決定從三板摘牌。原本公司骨干對(duì)于老板娘的管理就心存怒氣，加上公司摘牌，骨干全部炸窩了，最后就全部離職，大股東回購(gòu)了全部股份。

通過(guò)上述案例引發(fā)我們的思考：到底如何做才能真正激勵(lì)到人呢？股權(quán)的背后是人性訴求的表達(dá)，馬斯洛需求層次理論已經(jīng)準(zhǔn)確的給出了人性的各種訴求的答案。

分紅的前提是公司得賺錢

公司如何能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，這是公司戰(zhàn)略定位的考量，公司要在戰(zhàn)略上解決如何能夠持續(xù)盈利的問(wèn)題。核心就是要判斷外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境選擇哪些必須要做，哪些不做。

在上述案例中，對(duì)于公司是否上三板？上三板后能夠給公司帶來(lái)什么樣的價(jià)值？是需要管理者慎重抉擇，權(quán)衡利弊的。

當(dāng)初能夠清晰的認(rèn)識(shí)到，上新三板很難融到資金并且還會(huì)增加公司運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)成本，相信管理者會(huì)有一個(gè)理性的選擇。

股權(quán)激勵(lì)要讓激勵(lì)對(duì)象有參與感

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)不是簡(jiǎn)單的制定分配政策，大家掏錢購(gòu)買，年底分錢這么簡(jiǎn)單的事情。實(shí)施的過(guò)程更多的是一個(gè)參與的過(guò)程，能夠讓骨干有參與感、被尊重感。

換個(gè)角度，股權(quán)激勵(lì)更多從商業(yè)角度來(lái)理解。老板賣股權(quán)，員工買股權(quán)，這個(gè)其實(shí)就是商業(yè)的本質(zhì)—交換。交換意味著彼此要博弈，購(gòu)買方以及賣出方都要在溝通過(guò)程中，達(dá)成多方信息的公開、透明，最終彼此找到一個(gè)博弈的平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)各方的利益訴求。

這也是奠定了激勵(lì)對(duì)象身份轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，最終實(shí)現(xiàn)的是激勵(lì)對(duì)象從被動(dòng)的給老板干，到未來(lái)主動(dòng)的給我、給我們大家一起干的思維轉(zhuǎn)變，從而實(shí)現(xiàn)各方共贏。

而在上述案例中，公司的高管和骨干是在被動(dòng)的狀態(tài)下，認(rèn)購(gòu)的公司原始股。至于對(duì)入股后公司的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃、投資回報(bào)周期、投資回報(bào)率、退出機(jī)制統(tǒng)統(tǒng)都沒有事先的溝通，僅僅是一個(gè)購(gòu)買行為。這樣的激勵(lì)難以達(dá)到真正的激勵(lì)效果。

完善公司的治理結(jié)構(gòu)

建立相對(duì)合理的管理制度

公司一旦實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，就意味著被激勵(lì)對(duì)象身份的轉(zhuǎn)變。公司就從家族企業(yè)逐步變?yōu)榘腴_放的公眾公司。老板就必須改變觀念，從企業(yè)是我的到企業(yè)是大家的。一旦企業(yè)是大家的，那就必須建立一套大家如何參與的游戲規(guī)則。

股東層面就需要完善公司治理結(jié)構(gòu)，完善股東會(huì)議事規(guī)則、完善董事會(huì)議事規(guī)則、完善監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則。

管理層面就需要完善公司的各種規(guī)章制度，比如財(cái)務(wù)規(guī)章制度、行政管理規(guī)章制度、人事考核規(guī)章制度等。

在上述案例中，形式上看著是規(guī)范的，但實(shí)質(zhì)上還是夫妻倆個(gè)說(shuō)了算，還是典型的家族企業(yè)人治，不是制度治。導(dǎo)致的結(jié)果就是管理者的隨心所欲，對(duì)于公司的員工是沒有任何公平可言的。

通過(guò)以上分享，希望大家能夠清晰，股權(quán)激勵(lì)不是簡(jiǎn)單的分配制度，它是需要各方參與，共同制定規(guī)則，共同制定目標(biāo)，彼此監(jiān)督，最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)性盈利的系統(tǒng)化過(guò)程。

只有如此，股權(quán)激勵(lì)才會(huì)真正實(shí)現(xiàn)其根本價(jià)值，而不是形式的股權(quán)激勵(lì)最終送走公司的高管骨干。