連鎖快速發(fā)展，如何給老店長股權激勵

客戶行業(yè) 連鎖經(jīng)營、超市運營、餐飲連鎖、美容美發(fā)、醫(yī)療美容等

 

問題類型 店長離職率高導致門店業(yè)績下滑怎么辦？

 

【客戶背景及現(xiàn)狀問題】 

A公司是國內(nèi)一家專業(yè)的連鎖企業(yè)（從事牙科整形美容）。于2003年在某省會城市起家，之后不斷成長，總部設在北京、分公司在上海，由于公司擁有多項技術壁壘和宣傳優(yōu)勢，使得公司發(fā)展勢頭良好，同時為了實現(xiàn)不同目標群的精耕細作，A公司又采取多品牌發(fā)展策略，以滿足不同客戶群體的需求，目前擁有5個知名自有品牌。由于戰(zhàn)略得當，組織規(guī)�？焖贁U張，2009年初開始，A公司大力拓展省外市場，用3年時間，直營店數(shù)從20家已經(jīng)擴張到近200家。目前，A公司直營門店遍布北京、上海、重慶、成都、西安、昆明、蘭州、太原等各大城市，服務著數(shù)以萬計的核心會員客戶。隨著公司門店規(guī)模迅速拓展，公司董事長及CEO魏總發(fā)現(xiàn)每個核心利潤單元--門店店長遠遠不夠了……

 

公司董事長及CEO魏總發(fā)現(xiàn)隨著組織不斷擴張，影響力越來越大，投資者蜂擁而至，從過去“緊緊張張過日子”逐漸轉成了“投資的錢花不完”的局面。

 

雖然公司在快速發(fā)展，但公司董事長及CEO魏總發(fā)現(xiàn)人才不足直接制約著發(fā)展，特別是發(fā)現(xiàn)：同樣的店面，很多老店長不合格直接影響了業(yè)績，新店長也上不來。同時隨著競爭的加劇，甚至有的門店店長一旦經(jīng)驗豐富，就被競爭對手挖走，店長離職率越來越高，導致有些以前業(yè)績好的區(qū)域門店出現(xiàn)業(yè)績下滑的局面。

 

怎么辦？

 

這個問題一直困擾著魏總和經(jīng)營班子成員，魏總也曾經(jīng)用加薪的方式，但是加薪一多，影響企業(yè)的現(xiàn)金流，如何解決以上矛盾，領導層陷入深深的思考中。

【華恒智信分析解讀】

華恒智信咨詢顧問入駐A公司后，對A公司的激勵制度、考核制度、人員結構、門店發(fā)展情況等方面做出了全面的深入調(diào)研，并與A公司門店店長進行了深入訪談。經(jīng)過調(diào)研，華恒智信咨詢顧問了解到，該公司在給優(yōu)秀店長的待遇方面已經(jīng)不低了，但是為什么還有優(yōu)秀的人才想走呢？咨詢團隊分別跟蹤訪談了一些離職人員和優(yōu)秀的干部，和他們交朋友。

 

通過溝通分析后，顧問團隊認為造成A公司門店店長離職率高、門店業(yè)績下滑以及之后補救措施失敗的原因不是激勵額度過小或種類過少，而是門店店長的“打工心態(tài)”非常嚴重。很多店長離職的最大原因是在公司工作沒有“主人翁”的感覺，覺得做得再好也是給A公司打工，加上美容美發(fā)行業(yè)更需要年輕人，所以才決定離職“單干”或加入其它待遇更好的公司“撈金”。

 

因此，A公司若不解決該問題，提高門店店長的“主人翁”意識，做出再多的獎勵也難留眾多門店店長。

 

【華恒智信解決方案】

針對留住人才的方面，企業(yè)常說的“薪酬留人、事業(yè)留人和情感留人”，但是如何落地卻需要和不同企業(yè)結合不同的性質來落地實施。

 

最早的咨詢團隊首先想到了“延期支付的方式”，也就是將年終分配的較高收益部分，分成三個階段發(fā)放的模式，但是后來發(fā)現(xiàn)，很多員工感覺公司在“克扣獎金”，對組織的正能量宣傳并不很好。

 

之后，項目組又提出了“是否可以采用，為了實現(xiàn)團隊協(xié)作，和公司共成長的目的，實現(xiàn)公司利潤一盤棋的模式”，這樣方案實施之后，卻發(fā)現(xiàn)很多人出現(xiàn)“開始等靠要的養(yǎng)老思維了”。

 

如何既能調(diào)動積極性，又能盡量減少不必要的先進支出呢？

 

經(jīng)過顧問老師幾周的摸索，終于提出了以下設計思路。

 

第一：引入優(yōu)秀店長期權+股權的分配方式，促進店長注重長期發(fā)展和組織成長。

 

第二：建立模擬的“店評價”系統(tǒng)，讓每個店都成為“店長”的“私家財產(chǎn)”，實現(xiàn)每個店長為自己干的局面。

 

第三：由于太缺少合格的店長，因此將店長的培養(yǎng)作為人力資源第一重要因素給予評價和激勵。

 

具體方式如下：

 

 

1、店長績效收入有兩個主要部分組成，第一部分：店長主要承擔該店的績效收益，第二部分：他所領導的區(qū)域店的績效收益。

 

2、本店績效收益以店長成為模擬股東的方式實現(xiàn)模擬入股，按照入股多少分享該店凈利潤。當然對本店的風險也要承擔一定的責任。

 

3、對所領導的區(qū)域店的績效以自己培養(yǎng)出來的店長為基準，對新店進行模擬投資，實現(xiàn)新店投資、投人都由老店長承擔，分享新店收益的模式。

 

如何解決讓店長成為負責店的股東的方式？我們推薦采用本店模擬投資的方式：

 

（1）老店長可以入股其所在門店與其培養(yǎng)的新店長所在的門店，入股后負責入股門店的所有經(jīng)營事務。占股比例為20%－30%，（因為地區(qū)、地段差異導致不同門店價值不同，所以各門店每股價格由公司結合具體因素計算，各門店股價不作統(tǒng)一）；

 

（2）關于購股資金，50%則由店長自籌，剩余50%以店長個人自身工資為擔保，公司提供貸款解決。

 

如何解決新開店店長的培養(yǎng)及防范新開店用人失誤的風險問題？

 

我們設定約束條件如下：老店長需入股新店長所在門店才能分享新店收益，而新店的要求兩條缺一不可：

 

（1）新店長必須為老店長親自培養(yǎng)不少于6個月。

 

（2）新店長任職必須經(jīng)過老店長主動向公司推薦視為有效（若新店長為老店長培養(yǎng)，但其任職沒有經(jīng)過老店長推薦而是公司直接任命，則老店長不能入股新店長所在門店）。

 

如何評價新店的價值，股權收益的來源的問題？

 

設定約定條款如下：如果店長負責的門店本年度業(yè)績比上年度業(yè)績提升10%以上，店長可以獲得所在門店總利潤的5%作為獎勵股權來源；如果本年度業(yè)績比上年度提升1%-10%，店長可以獲得所在門店總利潤的2%作為獎勵；如果本年度業(yè)績比起上年度業(yè)績沒有增長，則沒有獎勵；如果出現(xiàn)負增長，且該店長無任何改進措施，并在兩年內(nèi)無改觀者必須離職。

 

離職是原先投資的店可以采用原金額等比退出的模式，避免個人或者組織的收益損失。

 

在咨詢項目結束一年后的回訪中，A公司魏總向華恒智信介紹了公司一年來的發(fā)展情況：各門店店長均努力工作、大力培養(yǎng)新店長，積極籌資入股公司門店，公司整體業(yè)績得到了爆炸式的增長，規(guī)模也快速擴張，數(shù)量增長了近200家。對此，魏總表示非常滿意，并對華恒智信咨詢顧問的專業(yè)度做出了高度評價。

 

【華恒智信總結】

對于盈利點主要來源于員工工作積極性的企業(yè)來說，員工對企業(yè)的忠誠度下降則會直接帶來企業(yè)業(yè)績的下降。在連鎖經(jīng)營類企業(yè)工作的員工，大部分都抱有一種強烈的“打工心態(tài)”。他們認為所在的企業(yè)是某幾個股東或一個家族的而不是自己的，自己工作再努力也終究是個只在企業(yè)里謀生的 “外人”。

 

本案例中，A公司通過實施股權激勵，給予店長模擬股權和模擬收益，將店長的收益和企業(yè)的利益直接聯(lián)系起來，從而使員工的心理發(fā)生微妙的變化。員工變成了“自己人”，由為企業(yè)干變成了為自己干�？傊�，“店長入股”不僅是連鎖企業(yè)留住優(yōu)秀店長的有效選擇方方式，也是連鎖企業(yè)降低日常工資成本、通過指揮棒方式促進提升業(yè)績、拓展組織規(guī)模、培養(yǎng)人才，成為百年老店的必然選擇。