案例 | 解密3M的創(chuàng)新機(jī)制

全世界有超過50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產(chǎn)品。詹姆斯 · 柯林斯和杰里 · 波勒斯在《基業(yè)長青》中寫道：“如果拿生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司會在未來50～100年繼續(xù)成功和適應(yīng)，我們會把賭注下在3M上。”

 

近百年來，3M共開發(fā)了69000 多種新產(chǎn)品，平均約每2天開發(fā)3個新產(chǎn)品，并且對現(xiàn)有產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代。時至今日，3M每年仍有500個新產(chǎn)品被開發(fā)推廣。3M公司取得輝煌業(yè)績的根本原因在于創(chuàng)新，而其創(chuàng)新的核心則是“處在混沌邊緣”的創(chuàng)新機(jī)制和管理模式。

 

其關(guān)鍵是：具備戰(zhàn)略企圖心、多元化的核心技術(shù)平臺、加強(qiáng)橫向交流和共享的密集網(wǎng)絡(luò)、給予富有最好創(chuàng)意和創(chuàng)造力的員工豐厚獎賞的激勵機(jī)制、鼓勵自我創(chuàng)新的15%法則、激發(fā)創(chuàng)意和寬容失敗的公司文化，以及讓每個員工把客戶需求放在首位的公司信條。

 

具備戰(zhàn)略企圖心
 

3M每年有35%的銷售額源于最近四年的新產(chǎn)品，10%的銷售額來自過去一年開發(fā)出的新品。正因為其遠(yuǎn)大使命“成為世界上最具創(chuàng)意的企業(yè)，并在所服務(wù)的市場里成為備受推崇的供應(yīng)商”，3M高層管理者不會只在意某個新項目的短期贏利能力，而是平衡現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)，平衡專注性與靈活性，這對公司的未來持續(xù)發(fā)展和經(jīng)營績效至關(guān)重要。而對那些才華橫溢、滿懷激情的人來說，這個使命是一種誘惑，吸引他們加入3M的原因是公司提供了改變世界的舞臺。這個使命也提供了“什么是創(chuàng)新以及如何創(chuàng)新” 的清晰理解和定義，使得員工可以把公司的創(chuàng)新活動緊密地與商業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系。

 

3M戰(zhàn)略上的企圖心，使得創(chuàng)新成為企業(yè)使命和價值的一部分。這種創(chuàng)新的使命感對于創(chuàng)新的實現(xiàn)甚為重要，因為創(chuàng)新活動可以得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持和贊助，從而使得創(chuàng)新計劃能夠得到相應(yīng)的資源配置，否則只能是空中樓閣。而且，管理層的支持會直接影響到員工創(chuàng)新的積極性及創(chuàng)新成果的取得。3M公司特別強(qiáng)調(diào)管理層對員工創(chuàng)新的鼓勵、支持與導(dǎo)向作用，并注重管理者在員工創(chuàng)新管理中的藝術(shù)性。

 

1948 年，公司總裁威廉 · 麥克奈特（William L.Mcknight，1887-1978）忠告他的管理層要大膽下放職權(quán)，鼓勵員工主動實踐自己的構(gòu)思與創(chuàng)意，并且容忍錯誤。在3M公司，管理層要做到“耐心傾聽任何一個人的原始創(chuàng)意，無論當(dāng)初看有多么荒誕不稽”，“鼓勵，而不是吹毛求疵，讓員工帶著創(chuàng)意前進(jìn)”。

 

 

 

多元化的核心技術(shù)平臺
 

如今，3M憑借47個核心科技平臺進(jìn)行多元化市場滲透。這47個高速運(yùn)轉(zhuǎn)的核心科技平臺，成為3M不斷創(chuàng)新的源泉。3M深知核心技術(shù)對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要意義，將全球銷售收入的7%投入相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域和產(chǎn)品應(yīng)用的研發(fā)中。

 

經(jīng)典的3M 5英寸磁盤

 

這家制造業(yè)巨頭曾創(chuàng)造過無數(shù)個世界第一：譬如高速公路上的反光高速牌、錄音帶、錄像帶，曾用于計算機(jī)的8英寸、5 英寸磁盤，以及汽車、手機(jī)、電腦的各種部件，數(shù)不勝數(shù)。其產(chǎn)品線涉及文教和家庭用品、醫(yī)療用品、工業(yè)和運(yùn)輸產(chǎn)品、標(biāo)識及交通安全產(chǎn)品、安保及防護(hù)產(chǎn)品、電子、電力、通訊及光學(xué)產(chǎn)品等多個領(lǐng)域。

 

3M認(rèn)為，創(chuàng)新就是滿足客戶的需要，并超越他們的期望。因此3M通過了解市場的需求和傾聽客戶聲音來不斷地開發(fā)新產(chǎn)品和新功能，以“粘住”消費者。3M 員工往往要花費大量的時間和消費者進(jìn)行溝通，公司銷售代表和服務(wù)代表隨時隨地傾聽消費者的需要。遮蔽膠帶的發(fā)明緣于一位科研人員到一家油漆店送貨時，聽到店員抱怨報紙上的膠水損壞了油漆顏色。3M中國研發(fā)中心總經(jīng)理劉堯奇博士表示：“作為3M全球第四大研發(fā)中心，中國研發(fā)中心的使命之一就是將現(xiàn)有技術(shù)轉(zhuǎn)化成適合中國市場應(yīng)用領(lǐng)域的新產(chǎn)品，以滿足中國客戶日益增長的需求。”

 

交流與共享的密集網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)
 

3M公司于1951年設(shè)立了“3M技術(shù)論壇”，如今每年邀請近萬名研發(fā)人員參加年度座談會，讓每個研究人員都能了解其他人的研究項目，鼓勵靈感的激蕩、碰撞。許多重大發(fā)明都來源于此。3M公司還成立了“3M技術(shù)委員會”，由各部門及各國技術(shù)主管組成。該技術(shù)委員會的主要職責(zé)是：

 

①分享技術(shù)、資源及經(jīng)驗；

②對公司的技術(shù)項目進(jìn)行評估，并提出建議；

③對技術(shù)人員進(jìn)行評估和推薦，并執(zhí)行與技術(shù)人員相關(guān)的政策和程序；

④對于共同感興趣的項目，促進(jìn)成員之間的交流和協(xié)作；

⑤通過研究、討論并運(yùn)用最佳的項目管理方法和程序，確保實現(xiàn)最有效的管理。

 

有效的創(chuàng)新離不開組織知識、信息、經(jīng)驗與教訓(xùn)等資源的共享。3M在公司內(nèi)部建立大型的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，及時將產(chǎn)品的市場行情、一些特定技術(shù)的現(xiàn)行狀況與發(fā)展趨勢等對創(chuàng)新有用的信息分門別類地存儲于公司數(shù)據(jù)庫，公司內(nèi)部成員可以隨時調(diào)用。同時，公司內(nèi)部有很多專題共享網(wǎng)絡(luò)，如“經(jīng)驗共享”、“教訓(xùn)共享”、“問題共享”等等。“共享”有助于創(chuàng)新者站在“巨人的肩膀”上，汲取組織其他成員的經(jīng)驗與教訓(xùn)，少走彎路，也利于組織資源的節(jié)約與創(chuàng)新效率的提高。3M鼓勵員工跨越領(lǐng)域或部門界線，積極溝通合作，深入了解客戶公司內(nèi)部的各個層次的不同需要，并以此為基礎(chǔ)提出全面、完整的一體化解決方案。而且3M的任何一項技術(shù)平臺都可以在全公司范圍內(nèi)，在所有的國家、所有的子公司、所有的事業(yè)部共享，使同一技術(shù)可以用到更多領(lǐng)域。

 

刺激創(chuàng)新的有效機(jī)制
 

3M致力于“尊重每一位員工的價值，并鼓勵員工創(chuàng)新，為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境及平等的發(fā)展機(jī)會”。在3M，除了進(jìn)入管理層，員工可以選擇走技術(shù)發(fā)展路線，有機(jī)會獲得與管理路線同等的名譽(yù)、職位、福利和競爭力。技術(shù)路線的最高職位是企業(yè)科學(xué)家（corporate scientist），與公司總監(jiān)同級。

 

3M為了鼓勵創(chuàng)新英雄，每年都要舉行隆重的儀式，將創(chuàng)新發(fā)明最突出的三四個人吸收到公司的“科學(xué)院”里來，而此事又向員工們證明，在3M宣傳新思想、開創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，而且成功了就會得到認(rèn)可和獎勵。3M對在研發(fā)中有杰出表現(xiàn)的技術(shù)人員設(shè)置了很多獎勵，譬如設(shè)立于20世紀(jì)60 年代的卡爾頓獎——3M“諾貝爾獎”，用以獎勵在科學(xué)上獲得重大突破或做出杰出貢獻(xiàn)的3M 科學(xué)家。3M還設(shè)立了“季度優(yōu)勝獎”、“專利獎”等獎項激勵員工為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)。3M對優(yōu)秀的技術(shù)人員除了物質(zhì)激勵外，更注重對創(chuàng)新者的精神激勵，比如設(shè)立全球技術(shù)卓越和創(chuàng)新獎——3M“奧斯卡獎”。榮獲此獎的人可以和家人一起到美國去，在公司高層的陪同下乘坐3M專機(jī)到度假勝地盡情玩耍。

 

3M除對有杰出表現(xiàn)的個人進(jìn)行物質(zhì)獎勵和精神獎勵外，還獎勵推動新產(chǎn)品和新項目的團(tuán)隊，比如頒發(fā)“金靴獎”、“尋徑獎”、“商業(yè)獎”以及“精英獎”等團(tuán)隊獎。此外，3M在業(yè)績考核上，除了ROI（投資報酬率） 等財務(wù)的定量指標(biāo)外，還講究對創(chuàng)新人員的學(xué)習(xí)能力、協(xié)作精神、品質(zhì)等定性因素的考核，同時注重“共享價值觀”的形成，號召創(chuàng)新人員以公司為家，為公司的發(fā)展積極貢獻(xiàn)智慧與力量。

 

鼓勵自我創(chuàng)新的15%法則
 

3M在創(chuàng)新方面的一個積極舉措是，將創(chuàng)新列入員工的工作時間預(yù)算，鼓勵員工積極探索新技術(shù)領(lǐng)域并且投入合理的費用。在3M，每個員工都有15%的工作時間可以用在自己感興趣的技術(shù)項目或創(chuàng)新計劃上，甚至可以申請基金作為研發(fā)費用，不管這個項目能否馬上帶來直接效益。如果員工創(chuàng)新理念和公司目前發(fā)展的重點并不很匹配時，員工可以申請“開拓基金或起源基金”，得到一筆資金繼續(xù)創(chuàng)新項目。這是為那些被正常申報程序判死刑的創(chuàng)意提供第二次機(jī)會的資金。對于3M的工程師來說，公司的85/15法則允許他們追求激情。每一位人員都能自由使用15%的時間進(jìn)行與核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的創(chuàng)新思考。如何保證員工用這15%的時間做有用的事？3M認(rèn)為無需監(jiān)控，因為對每個員工進(jìn)行密切監(jiān)控的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它所產(chǎn)生的收益。

 

3M 閃光膜

 

15%法則保證了公司精力并非全部花費在短期利益上，它讓“創(chuàng)新成為每個人的責(zé)任”。在鼓勵自我創(chuàng)新的15%法則下，新的創(chuàng)意常常從3M的基層員工當(dāng)中產(chǎn)生，并自下而上傳遞。正是得益于這種良好的創(chuàng)新公式與法則，公司很多著名產(chǎn)品如“報事貼”、“新砂紙”、“閃光膜”等被不斷地開發(fā)出來，員工在得到創(chuàng)新樂趣與獎勵的同時，也給公司帶來了豐厚利潤的回報。

 

3M 報事貼

 

被歐美權(quán)威機(jī)構(gòu)評為20 世紀(jì)改變?nèi)祟惿�活方式的十大發(fā)明之一“報事貼（post-it）”就是在15%的法則下誕生的。3M的科學(xué)家Spencer Silver博士早在1968年就發(fā)明了制造黏貼劑的方程式，當(dāng)時他想發(fā)明一支超強(qiáng)粘劑，結(jié)果失敗。后來，Art Fry發(fā)現(xiàn)了這種黏貼劑的使用價值。這些細(xì)小的紙條，黏得不太牢，卻正是人們喜歡報事貼的原因。如今，報事貼便條紙每年可以為3M帶來超過3億美元的收入。

 

寬容失敗的公司文化
 

創(chuàng)新文化是創(chuàng)新管理的制高點。是什么法寶，讓3M 的新產(chǎn)品層出不窮？“源于3M 的企業(yè)文化。”3M 大中華區(qū)總經(jīng)理余俊雄說，“3M 的很多新產(chǎn)品并不是工程師研發(fā)出來的。譬如防窺屏本來是在電腦上用的，后來用在ATM上，現(xiàn)在也被用在手機(jī)上，這個點子就是3M 中國的銷售員想出來的。” 在3M，個人的成功主要取決于他們的創(chuàng)意質(zhì)量和技術(shù)水平，知識型員工是公司最重要的資產(chǎn)和智力資本。因此，3M設(shè)法提供大量機(jī)會激發(fā)員工的智慧和潛力，營造鼓勵大家踴躍發(fā)言、追求激情、用“精英智慧”來取代“貴族智慧”、高度授權(quán)的知識工作環(huán)境。余俊雄認(rèn)為，營造創(chuàng)新文化最重要和最困難的一點是，領(lǐng)導(dǎo)者要懂得授權(quán)——把嘴巴閉起來，把手放在口袋里，放手讓團(tuán)隊去做事情。

 

3M致力于營造容忍失敗和允許犯錯誤的具有良好創(chuàng)新氛圍的知識工作環(huán)境。創(chuàng)新成果美好，但過程曲折，因而進(jìn)行創(chuàng)新要鼓勵冒險，允許失敗，但決不允許重復(fù)同樣的失敗。在3M，創(chuàng)新人員失敗后，一般情況下薪金、待遇，甚至?xí)x升都不會受到影響，使得員工為創(chuàng)新冒險，而無后顧之憂。公司隔離膠帶產(chǎn)品開發(fā)時，經(jīng)歷多次失敗。每次失敗后，研發(fā)人員得到的不是打擊，而是鼓勵與支持。正是在公司寬容失敗的文化鼓舞下，研發(fā)人員不怕失敗，反復(fù)試驗，最終隔離膠帶成功上市，并很快成為公司的核心產(chǎn)品，目前每年能給公司帶來上億美元的銷售額。

 

這些做法也可以從3M 精神領(lǐng)袖、前任CEO麥克奈特的理念中得到印證。他常常對員工們說：我們?nèi)萑虇T工犯錯誤，只要他的動機(jī)是好的。從長遠(yuǎn)來看，與一些管理層利用職權(quán)專制地告訴下屬怎么做之類的錯誤相比，員工所犯的錯誤可能微不足道。他也常常告訴經(jīng)理們：要鼓勵實驗性的涂鴉；如果你在四周豎起圍墻，那你得到的只能是羊；為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)只青蛙接吻；切勿隨便扼殺任何新的構(gòu)想；如果他們是優(yōu)秀的員工，我們就應(yīng)該賦予他們權(quán)威和責(zé)任，讓他們用自己的方式去完成任務(wù)。

 

向3M公司學(xué)創(chuàng)新
 

這是一個創(chuàng)新的世界：從地平線上突然崛起的Google，正在撼動微軟公司的帝國根基；產(chǎn)品及商業(yè)模式的雙重創(chuàng)新，則讓蘋果公司這只“老去的獅子”重?zé)ɑ盍�。在無數(shù)CEO為如何營造創(chuàng)新文化和創(chuàng)建創(chuàng)新機(jī)制絞盡腦汁的今天，3M公司及其創(chuàng)新管理的成功經(jīng)驗或許能啟發(fā)中國CEO們的創(chuàng)新思維。

 

從某種意義上說，創(chuàng)新的失敗是必然的，而成功是偶然的。在3M，有超過60%的新產(chǎn)品最終都失敗了，這還不包括產(chǎn)品研發(fā)出來前，研發(fā)實驗室中的不計其數(shù)的失敗。失敗的原因不外乎無法克服的科技障礙及發(fā)現(xiàn)想象中的市場并不存在等。

 

然而，3M的成功并不是偶然發(fā)生的，而是由系統(tǒng)的機(jī)制與文化來支撐和保證的。這根源于它“寬容失敗”的文化基因，通過系統(tǒng)的實踐和創(chuàng)新的原理來獲得支持和鼓勵，并結(jié)合科技和創(chuàng)造力來滿足客戶的現(xiàn)有和潛在需求。這個百年企業(yè)能否繼續(xù)保持既有的創(chuàng)新速度，很大程度上將取決于其獨特的創(chuàng)新機(jī)制及管理模式能否適應(yīng)未來的動態(tài)環(huán)境。對我們而言，創(chuàng)新型企業(yè)才是實現(xiàn)我國“自主創(chuàng)新型國家”戰(zhàn)略的核心和主旋律。創(chuàng)新是一門藝術(shù)，中國企業(yè)家們應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身實際，力爭早日使自己的企業(yè)成為具有自主創(chuàng)新能力的“黑馬”。

 

當(dāng)然，3M經(jīng)過百年積累的某些特性，比如令對手望塵莫及的47個核心技術(shù)平臺，其他公司是很難仿效的。但是，學(xué)習(xí)3M公司鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化，參考其創(chuàng)新機(jī)制設(shè)計，或許可以幫助中國企業(yè)家們使公司創(chuàng)新從“混沌無序的邊緣”到達(dá)“有序的平衡”。