酒店管理如何設(shè)置營銷管理目標(biāo)

避免誤導(dǎo)或糟糕的目標(biāo)設(shè)置方式

 

認(rèn)為僅僅設(shè)置一個(gè)目標(biāo)就足夠，絕對(duì)會(huì)誤導(dǎo)我們的管理，而一味強(qiáng)調(diào)利潤目標(biāo)也會(huì)嚴(yán)重影響管理者的注意力。只以利潤為目標(biāo)會(huì)引導(dǎo)管理者采取最糟糕的經(jīng)營方式。

 

管理者不能為了今天的獲利而破壞酒店未來。如果酒店管理者拼命銷售全數(shù)客房，而忽視了客房保持一定維修率，從而造成客房大面積“崩潰性”損失。也有為了利潤增上，減少廣告支出和員工培訓(xùn)支出，結(jié)果導(dǎo)致市場可視度降低和員工隊(duì)伍技能不足、士氣底下，流動(dòng)率增加，員工大面積流失。

 

酒店管理者必須懂得設(shè)法平衡各種需要目標(biāo)，因此需要不可缺少的判斷力。只選擇一個(gè)目標(biāo)，或?qū)ふ覇我荒繕?biāo)，使得判斷力毫無用武之地。

 

那么，酒店到底該如何設(shè)定目標(biāo)呢?任何一個(gè)績效和結(jié)果對(duì)酒店的生存和興旺都有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)。但哪些目標(biāo)是“直接”、“舉足輕重”的呢?

 

必須有五點(diǎn)考慮：

1、 用簡潔的語言說明酒店現(xiàn)況；

2、 在目標(biāo)過程中進(jìn)行檢驗(yàn)；

3、 管理者具備預(yù)測行為；

4、 在目標(biāo)決策過程中，加以評(píng)估；

5、 讓實(shí)際執(zhí)行的員工分析目標(biāo)的實(shí)踐問題，從而改善經(jīng)營績效。

 

雖然不同地域、不同酒店都會(huì)有不同好像會(huì)有截然不同的關(guān)鍵領(lǐng)域，以至于無法歸納出通用的標(biāo)準(zhǔn)，但關(guān)鍵領(lǐng)域始終都會(huì)存在。

 

關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)的八個(gè)方面：

1、 市場營銷；

2、 創(chuàng)新；

3、 生產(chǎn)力；

 4、 硬件資源；

5、 財(cái)力資源、獲利能力；

6、 管理者績效；

7、 培養(yǎng)管理者、員工績效、工作態(tài)度；

8、 社會(huì)責(zé)任。

 

目前最有爭議的是后面三個(gè)領(lǐng)域，即管理者績效和培訓(xùn)管理者、員工績效與員工態(tài)度，最后是社會(huì)責(zé)任。因?yàn)檫@些領(lǐng)域不大容易進(jìn)行量化分析，但是，如果忽視“管理者績效和培訓(xùn)管理者、員工績效與員工態(tài)度，社會(huì)責(zé)任”的目標(biāo)管理，很容易造成酒店在市場營銷、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、硬件設(shè)施和財(cái)力資源、獲利能力方面的損失，最后終結(jié)酒店的生命。

 

爭論的焦點(diǎn)認(rèn)為有悖于傳統(tǒng)目標(biāo)考核方法，即目標(biāo)管理不涉及金額、數(shù)目，而是涉及原則和價(jià)值，一般認(rèn)為這些詞匯代表了很難具體化、不實(shí)際、不可量化。其實(shí)，這些目標(biāo)領(lǐng)域正是關(guān)鍵管理核心，與金額、數(shù)字一樣也是可以具體、實(shí)際和量化的。

 

既然酒店原本是人類的社會(huì)組織，其經(jīng)營績效也是人類表現(xiàn)出來的成就。人的團(tuán)體必須以共同的信念為基礎(chǔ)，必須用共同的原則來象征大家的凝聚力。否則組織就會(huì)癱瘓而無法運(yùn)作，無法要求成員努力投入，獲得應(yīng)有的績效。

 

如果真的是不容易量化和計(jì)算，那么酒店管理者必須想辦法找到一條具體的方法，可以量化、可以用計(jì)算的方法，否則，容易危及酒店的競爭力、引起勞資問題、減低生產(chǎn)力，由于酒店管理者不負(fù)責(zé)行為，激起社會(huì)對(duì)酒店的諸多限制。(需要案例論證)

 

反過來，酒店實(shí)際雇傭了一批毫無生氣、庸庸碌碌、隨波逐流的管理者，他們這類人只考慮自己利益，是一群不考慮酒店共同利益，自私、狹隘、缺乏進(jìn)取心、無領(lǐng)導(dǎo)才能和洞察力的鼠目寸光的管理者。

如何設(shè)定目標(biāo)

 

酒店管理中真正的困難不在于我們需要什么目標(biāo)，而是如何去設(shè)定目標(biāo)。

 

設(shè)定目標(biāo)的公式：

1、 確定每個(gè)領(lǐng)域要衡量的是什么?

2、 確定衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

 

“衡量標(biāo)準(zhǔn)”包含了酒店要把注意力的焦點(diǎn)放在哪些方面。由此事情變得簡單明了，該做的事情會(huì)變得更加具體和透明化，衡量標(biāo)準(zhǔn)中所有包含的項(xiàng)目也變得彼此相關(guān)，不必再分心注意沒有包括在內(nèi)的項(xiàng)目。

 

常見的問題是許多酒店設(shè)計(jì)出來的衡量方法類似于智力測驗(yàn)。衡量銷售沒有建立在比較充分觀念上，獲利的能力缺乏實(shí)際工具來衡量達(dá)到多高的利潤率，類似的問題還有創(chuàng)新、生產(chǎn)力、硬件和財(cái)力資源等等，只能陳述意圖，無法說明要達(dá)到具體目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。

市場營銷的目標(biāo)設(shè)置

 

設(shè)置營銷的市場地位的衡量標(biāo)準(zhǔn)，必須同時(shí)對(duì)照市場潛力及競爭對(duì)手的表現(xiàn)。無論直接還是間接競爭對(duì)手。“只要銷售份額一直成長，我們不在乎市場占有率高低。”酒店經(jīng)常聽到類似說法。咋聽蠻有道理，一經(jīng)分析就站不住腳。

 

市場構(gòu)成分為：

1、 顧客是誰?

2、 顧客在哪里?

3、 顧客會(huì)購買哪種產(chǎn)品?

4、 顧客心目中的價(jià)值是什么?(注意，非價(jià)格)

5、 顧客還有哪些未滿足的需求?

 

酒店管理者根據(jù)以上分析研究后，再以此為基礎(chǔ)，結(jié)合酒店的產(chǎn)品特征，來設(shè)置營銷目標(biāo)。

 

酒店必須考慮每個(gè)產(chǎn)品的市場何在，餐飲的產(chǎn)品、客房的產(chǎn)品，甚至客房更細(xì)化的產(chǎn)品，如電視節(jié)目有無英文頻道、行政樓層酒吧設(shè)計(jì)是否隱私性良好，必須以顧客為導(dǎo)向盡可能調(diào)整產(chǎn)品組合，同時(shí)考慮直接和間接競爭對(duì)手。唯有如此，才能真正獲得營銷目標(biāo)實(shí)效。

 

酒店常見的七大營銷目標(biāo)：

 

1、 現(xiàn)有產(chǎn)品在目前市場上的真實(shí)情況，以銷售額和市場占有率來表示，需要時(shí)時(shí)看顧直接和間接競爭對(duì)手；

 

2、 現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場上的真實(shí)情況，以銷售額和市場占有率來表示，需要時(shí)時(shí)看顧直接和間接競爭對(duì)手；

 

3、 應(yīng)該淘汰哪些舊產(chǎn)品，無論是技術(shù)原因、市場趨勢、改善產(chǎn)品組合，或只是管理層考慮應(yīng)該從事的事業(yè)后所做的決定；

 

4、 目前市場需要的新產(chǎn)品，產(chǎn)品的數(shù)量、性質(zhì)、以及應(yīng)該達(dá)到的銷售額與市場占有率；

 

5、 應(yīng)該開放的新市場和新產(chǎn)品，以銷售額和市場占有率表示；

 

6、 達(dá)到營銷目標(biāo)和適當(dāng)?shù)亩▋r(jià)政策所需要的銷售組織；

 

7、 服務(wù)目標(biāo)，衡量酒店如何以產(chǎn)品、銷售和服務(wù)組織、提供顧客認(rèn)為有價(jià)值的東西。

服務(wù)目標(biāo)應(yīng)該至少和競爭市場情況所設(shè)定的目標(biāo)一致。但是，通常達(dá)到和競爭對(duì)手相同的服務(wù)水平還不夠，因?yàn)榉��?wù)是建立顧客忠誠度最好的方法，也是最容易的方法。服務(wù)水平絕不能靠管理層的猜測或“大老板”偶爾和重要顧客閑聊時(shí)的印象來評(píng)估，必須定期對(duì)顧客進(jìn)行公正客觀而系統(tǒng)化的意見調(diào)查。

創(chuàng)新目標(biāo)的設(shè)置

 

任何酒店都存在兩種形態(tài)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)：產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新提供產(chǎn)品與服務(wù)所需的各種技能和活動(dòng)(流程)創(chuàng)新創(chuàng)新可能源自市場與顧客的需求，需求成了創(chuàng)新之母，但有時(shí)候則是實(shí)驗(yàn)室中的研究人員、管理理論家和實(shí)踐者在技術(shù)和知識(shí)上的進(jìn)步引發(fā)了創(chuàng)新。

 

創(chuàng)新目標(biāo)與營銷目標(biāo)比較，不會(huì)很清晰，酒店需要從產(chǎn)品特征、現(xiàn)在市場、新市場、結(jié)合服務(wù)需求，預(yù)測如何達(dá)到營銷目標(biāo)需要的創(chuàng)新。

 

酒店一般常見五個(gè)創(chuàng)新目標(biāo)：

 

1、為了達(dá)到營銷目標(biāo)所需的新產(chǎn)品或新服務(wù)；

 

2、由于技術(shù)改變，導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品落伍，需要新產(chǎn)品和新服務(wù)；

 

3、為了達(dá)到市場目標(biāo)，同時(shí)順應(yīng)其中技術(shù)改變，需要進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)；

 

4、達(dá)到市場目標(biāo)需要的新流程，以及在就流程上有所改進(jìn)----舉例來說，改善生產(chǎn)流程，以便達(dá)到價(jià)格目標(biāo)；

 

5、在酒店所有重要活動(dòng)領(lǐng)域的創(chuàng)新和改善。無論在會(huì)計(jì)和設(shè)計(jì)、辦公室后勤管理或勞資關(guān)系方面-----以便適應(yīng)知識(shí)與技能的新發(fā)展。

 

一直有爭論認(rèn)為以上五個(gè)創(chuàng)新目標(biāo)只適合大型酒店管理集團(tuán)，小酒店或單體酒店很難適應(yīng)。盡管小酒店或單體酒店不需要如此詳盡的需求分析和目標(biāo)，但小酒店或單體酒店比較接近市場很快知道市場需要什么樣的創(chuàng)新產(chǎn)品，反而更容易設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)。他們被形容為“眼觀六路，耳聽八方，注意任何可能派得上用場的新玩意”。

生產(chǎn)力和“貢獻(xiàn)值”目標(biāo)設(shè)置

 

酒店的生產(chǎn)力衡量標(biāo)準(zhǔn)是唯一能夠確切體現(xiàn)管理能力，并且比較酒店各部門管理效能的標(biāo)準(zhǔn)。這是因?yàn)樯�產(chǎn)力涵蓋了酒店投入的一切努力。

 

其實(shí)，每一家酒店能夠運(yùn)用的資源都差不多(壟斷性企業(yè)除外)，在酒店的任何領(lǐng)域，一家酒店與另一家酒店唯一的差別，就在于各個(gè)層次的管理品質(zhì)。而衡量這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的唯一方法，是通過生產(chǎn)力評(píng)估來顯示資源的運(yùn)用和產(chǎn)出狀況。

 

為何要重視衡量標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)楣芾碚咦钪匾�的工作就是不斷改善生產(chǎn)力。這確實(shí)最困難的差事，因?yàn)樯�產(chǎn)力代表了許多不同因素之間的平衡，而這些因素大都是定義模糊而且不容易衡量的項(xiàng)目。

 

所以，我們還可以采用“貢獻(xiàn)值”來衡量生產(chǎn)力的標(biāo)準(zhǔn)。通俗的叫法是“營業(yè)毛收入”，收入與指出之間的差距。

 

所以說“貢獻(xiàn)值”包含了酒店的一切努力所耗費(fèi)的成本以及從努力中獲得的報(bào)酬，說明了酒店對(duì)于最終產(chǎn)品所貢獻(xiàn)的資源有多少以及市場對(duì)于酒店努力的評(píng)價(jià)。

 

“貢獻(xiàn)值”不是一劑靈丹妙藥。只有當(dāng)各種成本構(gòu)成有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)時(shí)，“貢獻(xiàn)值”才能用于生產(chǎn)力分析。如果各種成本數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，而管理費(fèi)用又是按百分比全面分?jǐn)偅�這就使得真正的成本分析難以獲得準(zhǔn)確信息。

利潤率的目標(biāo)應(yīng)該有多大

 

利潤目標(biāo)有三大結(jié)構(gòu)：首先是利潤衡量酒店付出的努力有多少凈效益，以及是否健全，因?yàn)榇_實(shí)是酒店績效的最終檢驗(yàn);利潤是彌補(bǔ)繼續(xù)維持業(yè)務(wù)的成本，包括更新、淘汰、市場風(fēng)險(xiǎn)和去愛她不確定因素的“風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)”，從而我們得出根本沒有“利潤”這回事，只有“經(jīng)營業(yè)務(wù)的成本”和“繼續(xù)維持業(yè)務(wù)的成本”。

 

酒店的任務(wù)是賺到足夠的利潤，“繼續(xù)維持業(yè)務(wù)”，但能做到這個(gè)地步的酒店還不多；最后，利潤或者直接地以自我集資的手段，從留存的積累中提取資金，或者間接地通過提供誘因，以最適合酒店的目標(biāo)的形式吸引新的外部資金，保障未來用于創(chuàng)新和發(fā)展的資金的供應(yīng)。

 

三種利潤的功能都和理論界的最大利潤無關(guān)，酒店強(qiáng)調(diào)的反而是“最小目標(biāo)”，也就是酒店生存發(fā)展的基本“底線利潤”。因此，獲利目標(biāo)衡量靠考慮不是酒店的最大利潤，而是必須達(dá)到的“底線利潤”。

 

如何找出“底線利潤”，最簡單的方法可采用上面第三條，把重心放在獲取新資本方式上。利用自有資金，就必須創(chuàng)造足夠利潤，因此一方面使自有資金達(dá)到報(bào)酬率水平，另一方面還能產(chǎn)生額外資本。

其它關(guān)鍵領(lǐng)域考核

 

管理者的績效和培養(yǎng)管理者并不難。酒店要長久經(jīng)營下去，并持續(xù)獲得利潤，就必須為管理者設(shè)定目標(biāo)，加強(qiáng)自我控制，界定工作責(zé)任，建立管理組織的精神，健全管理結(jié)構(gòu)，并且培養(yǎng)未來的管理者。

 

每個(gè)酒店，只有管理層能決定社會(huì)責(zé)任這一目標(biāo)是什么。這個(gè)領(lǐng)域的目標(biāo)雖然非常具體，卻必須根據(jù)影響每個(gè)酒店同時(shí)也受酒店影響的社會(huì)和政治環(huán)境來決定。每個(gè)酒店最重要的共同目標(biāo)是努力為社會(huì)作出貢獻(xiàn)，凡是能促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步與繁榮的，也能增加酒店實(shí)力，帶給酒店繁榮與利潤。

 

對(duì)于員工的績效和態(tài)度設(shè)定目標(biāo)，問題就很多，原因不在于這個(gè)領(lǐng)域的抽象問題，而是內(nèi)容非常具體，目前大多數(shù)酒店在這個(gè)領(lǐng)域都是根據(jù)迷信、征兆和標(biāo)語口號(hào)設(shè)定目標(biāo)，而是不根據(jù)知識(shí)。

 

員工績效和態(tài)度設(shè)定目標(biāo)要包括勞資關(guān)系的目標(biāo)。勞資關(guān)系必須注意以下這些內(nèi)容：流動(dòng)率出勤率安全生產(chǎn)就診率提案參與率員工申述員工工作態(tài)度員工績效雖然這些指標(biāo)僅僅是表面現(xiàn)象，但可以利用這些指標(biāo)進(jìn)行勞資關(guān)系的有價(jià)值的工作，因?yàn)檫@些可以有系統(tǒng)找出員工的工作狀態(tài)，有助于管理者有針對(duì)性選擇工作重點(diǎn)。這方法存在非常的局限性，或者是權(quán)宜之計(jì)，要有效的進(jìn)行員工績效和態(tài)度目標(biāo)設(shè)定，需要建立知識(shí)為基礎(chǔ)的真正目標(biāo)。