品牌為王or營銷為王？（看完就懂了�。�

經(jīng)營公司最重要的任務(wù)是打造產(chǎn)品品牌還是開拓營銷渠道？這個問題眾說紛紜，形成了“品牌為王”與“渠道為王”兩種截然不同的觀點。

“品牌為王”理念并不意味著不要渠道，而是把打造品牌作為公司發(fā)展的核心工作。同樣“渠道為王”理念也沒否定品牌的意義，只是把開拓渠道作為公司發(fā)展的核心工作。品牌先行還是渠道先行，不僅僅是發(fā)展策略的選擇，還會對整個企業(yè)的組織形態(tài)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

 

主張品牌先行的企業(yè)更重視品牌形象的設(shè)計與傳播，強化消費者對公司品牌信息的記憶效果。正如我們識別一個人的身份是看他的外貌，而不是X光照片下的骨架。品牌好比是企業(yè)的外貌，營銷渠道如同企業(yè)的骨架。消費者對一家公司的第一印象來自于其產(chǎn)品名稱與品牌形象，而很少會去關(guān)注其營銷渠道的情況。

 

事實證明，品牌的力量是驚人的，一個代工廠以低成本生產(chǎn)的廉價產(chǎn)品只要一貼上世界名牌的標(biāo)簽，身價就會翻好幾倍。消費者的眼里總是只看到品牌標(biāo)識的光輝形象，而不會去想象這些看起來高端、大氣、上檔次的產(chǎn)品可能出自并不優(yōu)質(zhì)的原料和生產(chǎn)工藝。同樣的質(zhì)量與性能，價格卻因品牌標(biāo)識而有天壤之別，可見“品牌為王”的說法不是沒有道理。

 

但事實同樣證明“渠道為王”的觀點也具有很大的說服力。

 

對于廣大廠商而言，渠道問題可能比產(chǎn)品本身更加頭疼。那些缺乏營銷渠道的公司，哪怕技術(shù)研發(fā)能力再強、資金再雄厚，也找不到用武之地。因為，你把產(chǎn)品做得再精細(xì)，如果打不開銷路也是枉然。而在生產(chǎn)者發(fā)愁東西賣不出去的同時，消費者也在抱怨市場上缺乏自己需要的產(chǎn)品。雙方之間缺乏一座溝通的橋梁，導(dǎo)致市場資源無法得到有效配置。生產(chǎn)者為消費者量身定做的產(chǎn)品找不到銷售渠道，而消費者找不到該產(chǎn)品的購買渠道，最終生產(chǎn)者走向破產(chǎn)，而消費者的需求依然得不到滿足，這顯然是個惡性循環(huán)。

 

一家公司能否長期生存發(fā)展，在很大程度上取決于其營銷渠道系統(tǒng)建設(shè)水平的高低。理論上，產(chǎn)品被企業(yè)生產(chǎn)出來后就進入了流通環(huán)節(jié)，想要銷售成功離不開渠道成員的合作。因此，世界上婦孺皆知的著名企業(yè)品牌背后都有一個成熟的營銷渠道，比如，全球最大的飲料公司巨頭可口可樂從誕生以來一直不斷改善自己的渠道。

 

 

成立于1892年的可口可樂公司用了不到三年的時間就把這款新穎的軟飲料推廣到整個美國。如今，世界上五種最有代表性的軟飲料品牌中有四個屬于可口可樂公司產(chǎn)品，它們分別是可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧�？煽诳蓸返某晒σ环矫媸且驗楫a(chǎn)品獨特，其飲料配方中最核心的部分全世界也就幾個人知道，另一方面則要歸功于其別具一格的“3A+3P”營銷策略。

 

3A指的是“買得起“買得到“喜歡買”，3P指的是“物有所值“心中首選“無處不在”。從“無處不在”這個企業(yè)核心理念足以看出可口可樂不斷追求國際化的原動力，以及對渠道建設(shè)的高度重視。

 

可口可樂公司的主要擴張方略是特許裝瓶模式，讓中間商來生產(chǎn)、裝瓶，再向批發(fā)零售渠道輸送產(chǎn)品�？煽诳蓸饭�司一直執(zhí)行本土化戰(zhàn)略，不僅員工和管理者以中國本地人為主，而且與太古、嘉里、中糧等特約裝瓶商共同建立了幾十個裝瓶公司和生產(chǎn)工廠。這些中間商的國際化程度較高，而且經(jīng)營理念與可口可樂公司相近，故而被選為營銷渠道合作伙伴。

 

自1978年至今，可口可樂已經(jīng)在中國各省份建立了成熟的銷售渠道，碳酸飲料市場占有率已經(jīng)達到33%。有81%的中國消費者知道可口可樂這種軟飲料，中國市場上最受歡迎的四種碳酸飲料品牌有三個來自可口可樂旗下。

 

盡管中國經(jīng)濟一直保持著較快的增長速度，可口可樂公司的銷售業(yè)績也不斷創(chuàng)造新紀(jì)錄，但可口可樂在中國更多是靠食雜店等傳統(tǒng)零售渠道來向廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場擴張的。在渠道運營過程中，不同特許裝瓶商與批發(fā)零售渠道之間存在缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)、利益分配有矛盾、合作效率不高等弊端。

 

造成這種格局的根本原因是：可口可樂公司在中國市場建立的五個裝瓶系統(tǒng)并沒有變成利益共同體。

 

可口可樂公司采取的營銷渠道分類原則是從消費者的角度來劃分的。這種渠道劃分方式會給銷售活動帶來一定的困難，因為大多中國零售企業(yè)只是按照籠統(tǒng)的一、二、三級客戶來劃分層次的，不像可口可樂公司劃分渠道那么清晰。各裝瓶商與批發(fā)零售商之間存在一定的競爭關(guān)系，而可口可樂公司的銷售政策偏重于把各裝瓶廠的資源投入到十一個合作伙伴那里，此舉大大挫傷了批發(fā)商的銷售積極性。

 

但總體而言，可口可樂公司的渠道管理理念還是比較先進的。重視營銷渠道，但倡導(dǎo)多種營銷要素的相互配合，而不過分夸大渠道的作用。這點與許多片面強調(diào)“渠道為王”或過分輕視渠道作用的企業(yè)不同。所以，可口可樂的品牌與渠道實現(xiàn)了共同成長，擴大了產(chǎn)品的市場覆蓋范圍。

 

“品牌為王”與“渠道為王”兩種對立的觀念，與管理層對實踐的認(rèn)知角度有很大關(guān)系。由于過去的工作重點是品牌推廣，做市場出身的管理者往往覺得品牌比渠道更重要。而從做銷售起步的管理者，接觸最多的就是渠道商與客戶，自然會傾向于“渠道為王”的觀點。

 

其實，兩者都只是站在自身本位看問題，而未能從宏觀的角度審視全局。正如蛋黃與蛋清都是雞蛋的一部分，品牌與渠道二者原本密不可分。設(shè)立品牌形象是離不開渠道支持的，甚至可以說渠道本身就是品牌建設(shè)的最佳平臺。于是，營銷界有人提出了“品牌化渠道”的概念，讓渠道與品牌高度一體化，渠道延伸到哪里，品牌形象也跟著傳播到哪里。

 

公司在進行品牌化渠道建設(shè)的過程中，需要注意以下幾點：

 

1．把銷售人員與市場人員都整合到渠道維護機制當(dāng)中

 

按照傳統(tǒng)觀念，維護渠道運營是由銷售人員負(fù)責(zé)的，市場人員負(fù)責(zé)的是品牌建設(shè)和渠道營銷推廣活動策劃。這種思路從根本上割裂了品牌與渠道之間的聯(lián)系。事實上，渠道運營是市場運作的一環(huán)，也是公司打造品牌的關(guān)鍵。公司的渠道建設(shè)是圍繞發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計的，而發(fā)展戰(zhàn)略是由市場人員制定的。所以，在渠道的宏觀建設(shè)上，市場人員起著主導(dǎo)作用，銷售人員扮演的是配合執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃的角色。而在渠道的微觀維護方面，直接跟渠道成員打交道的銷售人員才是主導(dǎo)力量，市場人員的職責(zé)是為維護渠道的銷售人員提供各種技術(shù)及策略支持。唯有如此，才能落實品牌化渠道建設(shè)工作。

 

2．樹立以消費者需求為中心的渠道管理理念

 

市場營銷活動的實質(zhì)是設(shè)法讓消費者埋單。要做到這點，就必須把消費者的核心需求弄清楚。渠道與品牌的建設(shè)都是圍繞消費者需求展開的，只是側(cè)重點不同而已。品牌建設(shè)的側(cè)重點是吸引消費者的注意力和購買欲，渠道建設(shè)的側(cè)重點是確保公司能充分滿足消費者的需求。由于企業(yè)往往要借助若干中間商的力量開展?fàn)I銷，終端市場的反饋信息傳遞渠道層級多，信息失真率也會水漲船高，從而導(dǎo)致企業(yè)無法準(zhǔn)確把握最終消費者的需求變化。所以，企業(yè)進行品牌化渠道建設(shè)時一定要合理設(shè)計結(jié)構(gòu)，力求能與最終消費者取得更暢通的聯(lián)系，及時調(diào)整品牌宣傳與渠道運營策略。

 

總之，塑造品牌與開拓渠道是兩個既有區(qū)別又有聯(lián)系的活動，如同馬車的兩個輪子。企業(yè)不能單純依賴品牌或渠道，而忽視對另一方的投入。公司各部門分工不同，但都應(yīng)該從不同層次來維護渠道的暢通，讓品牌形象能通過成熟的渠道占領(lǐng)更多的市場。