【成功案例】某酒業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變項目紀(jì)實

客戶行業(yè) 酒業(yè)

 

問題類型 組織戰(zhàn)略

 

客戶評價
 

華恒智信顧問團(tuán)隊所提出的“抓經(jīng)營、強(qiáng)管理，使企業(yè)左右腳配合合理，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展”的思想，是我們企業(yè)發(fā)展過程中所應(yīng)該重視的；同時，駕馭好“崗位評價、任職評價、業(yè)績評價”這三輛馬車，也是我們企業(yè)提升管理水平的關(guān)鍵所在，感謝換恒指新顧問團(tuán)隊帶給我們的管理理念與思路，為我們企業(yè)的發(fā)展指點(diǎn)了前進(jìn)的方向。

 

在3個多月的項目合作中我們同時深深感受到了諸位咨詢老師們的專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)、勤奮的工作作風(fēng)和為顧客負(fù)責(zé)的服務(wù)精神，項目組組長為了更有效的推進(jìn)本項目的進(jìn)行，帶領(lǐng)項目組團(tuán)隊結(jié)合我們企業(yè)的實際，通過不斷診斷、溝通問題，對癥下藥，通過辛勤地工作和多次加班，找出了適合我公司管理改革的措施。

 

在此，我們對北京華恒智信公司能夠培養(yǎng)出這樣高素質(zhì)、專業(yè)化的老師表示感謝，也對項目組老師們對本公司的辛勤付出表示衷心的感謝！

 

——-河北省某酒業(yè)有限責(zé)任公司董事長

 

客戶背景及問題現(xiàn)狀

北省某酒業(yè)有限責(zé)任公司前身是一家有著幾百年歷史的燒酒作坊，經(jīng)過百年的錘煉發(fā)展，如今該酒業(yè)公司的酒品已名揚(yáng)四海。該公司自重建至今，已有半個多世紀(jì)，經(jīng)過半個多世紀(jì)的發(fā)展，該企業(yè)目前擁有總資產(chǎn)近5億元，在職員工1500多人。產(chǎn)品暢銷整個河北省城鄉(xiāng)市場，并遠(yuǎn)銷全國十幾個省、市、自治區(qū)市場。該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。

 

伴隨著企業(yè)的發(fā)展與市場競爭的加劇，該企業(yè)在管理方面遇到了新的挑戰(zhàn)和困惑：企業(yè)流失率逐年上升，尤其是在一些優(yōu)秀的專業(yè)人才上更為突出，員工的工作積極性明顯不高，大家普遍對薪酬不滿，認(rèn)為薪酬并沒有起到應(yīng)有的激勵作用，而且由于績效考核方案設(shè)計的不合理（體現(xiàn)在員工認(rèn)為企業(yè)對員工的真實績效表現(xiàn)和貢獻(xiàn)沒有得到企業(yè)的公正衡量與對待），大家認(rèn)為薪酬收入與績效的對接更不公平。企業(yè)亟待建立一套科學(xué)的績效考核與薪酬激勵體系，來解決企業(yè)目前面臨的種種問題。

 

問題分析
 

隨著上述各類問題的出現(xiàn)和矛盾的凸顯，企業(yè)方高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是企業(yè)內(nèi)部管理出了問題，想通過咨詢公司的幫助，解決企業(yè)難題。華恒智信專家團(tuán)隊受邀來到企業(yè)，對企業(yè)目前存在的問題進(jìn)行了管理診斷，經(jīng)過對企業(yè)現(xiàn)狀及問題的認(rèn)真分析與研究，華恒智信專家團(tuán)隊透過現(xiàn)象分析問題的本質(zhì)，認(rèn)為目前企業(yè)首要解決的應(yīng)該是經(jīng)營問題，然后才是管理問題。對企業(yè)問題進(jìn)行重新梳理后，主要?dú)w納為以下幾方面：

 

首先，經(jīng)營戰(zhàn)略定位不明確，沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略

 

白酒業(yè)正處在一個高強(qiáng)度競爭的市場營銷領(lǐng)域里，尤其是中、低檔白酒產(chǎn)品的競爭更為激烈。目前該酒業(yè)公司以生產(chǎn)中高檔白酒為主，產(chǎn)品目標(biāo)定位政務(wù)客戶群。但是在實際運(yùn)營過程中，企業(yè)卻不能針對目標(biāo)客戶群，選擇合適的競爭戰(zhàn)略，在激烈的競爭中表現(xiàn)出后勁不足，企業(yè)核心競爭力減退。從企業(yè)戰(zhàn)略定位角度來看，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品特點(diǎn)，“品牌”應(yīng)該是企業(yè)的第一資源，是其生存與發(fā)展的關(guān)鍵所在，但該企業(yè)在品牌宣傳上卻缺乏科學(xué)性與針對性。

 

其次，企業(yè)組織架構(gòu)不能支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展

 

企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置依然為傳統(tǒng)模式，主要設(shè)置生產(chǎn)、營銷兩大職能，沒有單獨(dú)設(shè)置品牌推廣的部門，忽視了品牌對企業(yè)的重要性�，F(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不能與組織戰(zhàn)略有效的結(jié)合，組織結(jié)構(gòu)不能為組織戰(zhàn)略服務(wù)，反而阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大。

 

第三，人員管理不能與企業(yè)發(fā)展需求相匹配

 

企業(yè)由原來的以生產(chǎn)為主逐漸向以市場為主過渡的過程中，更多的關(guān)注生產(chǎn)，不能根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整及時轉(zhuǎn)變管理思路，管理不能與企業(yè)發(fā)展需求相匹配；其次，企業(yè)經(jīng)營下的內(nèi)部分工方式欠合理，由于企業(yè)經(jīng)營班子團(tuán)隊在內(nèi)部二次分工方面經(jīng)驗、能力的局限性，人員常常感覺分配不公平；再次，作為一家集生產(chǎn)、銷售為一體的酒業(yè)企業(yè)，專業(yè)的生產(chǎn)及銷售人才缺乏，隊伍綜合素質(zhì)不高，再加上缺乏對人員客觀的評價，本來就稀缺的優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重，員工工作積極性普遍不高。傳統(tǒng)的評估方式，單純的強(qiáng)調(diào)人員業(yè)績評價，忽視對人員能力的培養(yǎng)，容易使員工產(chǎn)生急功近利的心理，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的達(dá)成。

 

華恒智信解決方案
 

通過對該企業(yè)存在的問題進(jìn)行梳理，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)不僅僅面臨著管理問題，首當(dāng)其沖的是經(jīng)營問題。

 

俗話說：“經(jīng)營是摟錢的耙子，管理是存錢的匣子”。經(jīng)營是對外的，追求從企業(yè)外部獲取資源和建立影響；管理是對內(nèi)的，強(qiáng)調(diào)對內(nèi)部資源的整合和建立秩序。華恒智信專家團(tuán)隊認(rèn)為，當(dāng)經(jīng)營問題與管理問題同時存在時，企業(yè)首先要解決的是經(jīng)營問題，然后才是管理問題。在明確了企業(yè)戰(zhàn)略定位的前提下，協(xié)調(diào)好經(jīng)營與管理兩者的關(guān)系是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。然而，企業(yè)要想保持好兩者的平衡，首先必須要了解經(jīng)營與管理的區(qū)別與聯(lián)系，這樣才能做到趨利避害，有的放矢。

 

經(jīng)營追求的是效益，要開源、要賺錢；管理追求的是效率，要節(jié)流、要控制成本。錢是掙出來的，而不是省出來的，因此從這個角度來看，似乎經(jīng)營要比管理更重要。

 

經(jīng)營是擴(kuò)張性的，要積極進(jìn)取，抓住機(jī)會，膽子要大；管理是收斂性的，要謹(jǐn)慎穩(wěn)妥，要評估和控制風(fēng)險。

 

經(jīng)營是以市場為導(dǎo)向，解決的是決策問題；管理強(qiáng)調(diào)以人為本，解決的是效率問題。在一些企業(yè)中，過分強(qiáng)調(diào)管理輕視經(jīng)營，對一些重大的經(jīng)營決策，缺乏科學(xué)的研究分析，往往造成企業(yè)重大失誤，甚至破產(chǎn)，其根本問題在于決策而不是管理。

 

因此，對于企業(yè)而言，要加強(qiáng)經(jīng)營思想，完善管理體制，使經(jīng)營與管理相結(jié)合，讓經(jīng)營的油門發(fā)揮前進(jìn)的動力作用，讓管理的剎車發(fā)揮調(diào)控的控制作用，才能實現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展過程中兩條腿走路，公司業(yè)績穩(wěn)步提升。

 

明確了經(jīng)營與管理二者的聯(lián)系與區(qū)別，我們就針對目前企業(yè)存在的問題，設(shè)計一套解決方案。具體可以從以下幾方面進(jìn)行開展：

 

1、明確組織戰(zhàn)略定位，加強(qiáng)企業(yè)品牌營銷

 

戰(zhàn)略定位就是將企業(yè)的產(chǎn)品、形象、品牌等在預(yù)期消費(fèi)者的頭腦中占據(jù)有利的位置，它是一種有利于企業(yè)發(fā)展的選擇，也就是說它指的是企業(yè)如何吸引目標(biāo)客戶。企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心理念是遵循差異化。差異化的戰(zhàn)略定位，不但決定著能否使你的產(chǎn)品和服務(wù)同競爭者的區(qū)別開來，而且決定著企業(yè)能否成功進(jìn)入市場并立足市場。因此，差異化的戰(zhàn)略定位首先要明確目前的市場情況，定位目標(biāo)客戶群，針對目標(biāo)客戶群的需求，有針對性的進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇。目前，該酒業(yè)公司的目標(biāo)客戶主要是政務(wù)客戶群。因此，我們要針對該類客戶群體的特征，提升該品牌的高檔酒定位的品牌知名度，在保證優(yōu)質(zhì)品質(zhì)的前提下，加大品牌營銷力度，強(qiáng)力推出品牌。塑造和維持一個成功的品牌，能夠始終讓企業(yè)保持自己的獨(dú)特性，保持一種最佳績效與收益。因此，加大品牌營銷的力度，是保證企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。

 

2、優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)管理效率提升

 

酒業(yè)公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)不能滿足公司現(xiàn)有發(fā)展的需要，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理已經(jīng)大大影響了管理的效率，因此，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)勢在必行。華恒智信專家團(tuán)隊建議按照企業(yè)價值鏈和價值訴求進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置。將人事、財務(wù)、研發(fā)等輔助活動從生產(chǎn)、營銷等基本活動分離出來，單獨(dú)的進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置，利于服務(wù)職能的更好發(fā)揮。其次，組織結(jié)構(gòu)要體現(xiàn)為組織戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的目的，為了進(jìn)一步推動品牌營銷，建立品牌優(yōu)勢，建議在原有組織結(jié)構(gòu)中，增加品牌推廣中心，專門進(jìn)行中高端產(chǎn)品的品牌營銷與推廣工作。

 

3、完善人力資源管理體系，健全三套評估系統(tǒng)

 

在企業(yè)的發(fā)展過程中，人力資源管理的重要性不可言喻。因此，企業(yè)應(yīng)該首先轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理理念，由人事管理真正向人力資源管理過渡。轉(zhuǎn)變管理思路，提高管理人員的管理素質(zhì)，通過建立健全人員評估體系，逐步完善企業(yè)的選、用、育、留機(jī)制，不斷提高企業(yè)管理水平。

 

華恒智信專家團(tuán)隊提出的“崗位評價、任職評價、業(yè)績評價”相結(jié)合的評價模式，為企業(yè)有效的解決了人員評價的問題。其中，崗位評價解決的是企業(yè)內(nèi)部崗位相對價值及內(nèi)部公平性問題；任職評價解決的是員工是否勝任崗位的問題；業(yè)績評價解決的是在崗員工績效表現(xiàn)如何的問題。

 

崗位評價通過一定的方法對企業(yè)中各種崗位的相對價值作出評定依據(jù)，在崗位分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)所設(shè)崗位需承擔(dān)的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、難易程度、所需資格條件等進(jìn)行評價。崗位評價的實質(zhì)是將工作崗位的勞動價值、崗位承擔(dān)者的貢獻(xiàn)與工資報酬有機(jī)結(jié)合起來，通過對崗位勞動價值的量化比較，確定企業(yè)工資等級結(jié)構(gòu)的過程。崗位評價目標(biāo)是按照內(nèi)部一致性的原則，建立合理的工資等級結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)組織內(nèi)部的分配公平。

 

任職評價是對員工按照工作規(guī)范，衡量人員能夠勝任崗位的考量與評價。任職評價重在對人員能力的評估，通過與標(biāo)準(zhǔn)的對標(biāo)，明確差距，使員工不斷地朝更高的能力水平努力，逐漸縮短差距，提升職業(yè)化能力。

 

業(yè)績評價是企業(yè)人員擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)工作結(jié)果的考核與評價。它是對企業(yè)員工貢獻(xiàn)程度的衡量，是所有工作績效考評最本質(zhì)的考評，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值大小。業(yè)績評價以可量化的指標(biāo)為依據(jù)，注重結(jié)果，也是目前被企業(yè)應(yīng)用最廣泛的一種考評方式。

 

通過建立三重評估體系，上到經(jīng)營，下到管理，形成系統(tǒng)的人力資源管理，對組織經(jīng)營績效的提高，員工能力與薪酬的雙提升、員工與企業(yè)的共贏發(fā)展起到促進(jìn)作用。

 

華恒智信思考與總結(jié)

松下幸之助曾說過，“經(jīng)營就是下雨打傘，打什么樣的傘，怎么打就是決策，誰來打，打的姿勢是否規(guī)范就是管理”。經(jīng)營就是管理加決策，管理產(chǎn)生于經(jīng)營之中又相對獨(dú)立。有什么樣的經(jīng)營就需要有什么樣的管理與其相適應(yīng)，管理為經(jīng)營服務(wù)。同時，管理通過制定目標(biāo)、組合各種資源要素、運(yùn)用各種手段與方法又駕馭著經(jīng)營。

 

本案例中，我們首先從企業(yè)的問題出發(fā)，通過對企業(yè)問題的診斷，發(fā)現(xiàn)目前企業(yè)面臨的問題首先是經(jīng)營戰(zhàn)略定位的問題，其次才是內(nèi)部管理問題。為企業(yè)提出品牌營銷的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)組織戰(zhàn)略定位，為其設(shè)計了與之相匹配的組織結(jié)構(gòu)，通過“崗位評價、任職評價、業(yè)績評價”三駕馬車的驅(qū)動，讓企業(yè)的經(jīng)營與管理并駕齊驅(qū)，幫助企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定、快速、持久的發(fā)展。