企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思維的生態(tài)內(nèi)涵

戰(zhàn)略思維對于一個企業(yè)的生死存亡起著至關重要的作用，所以我們常常聽到這樣一句話：“戰(zhàn)略控制命運。”任何一個企業(yè)的領導者都很清楚知道，戰(zhàn)略對于一個企業(yè)的意義，但是如何形成企業(yè)有效的戰(zhàn)略思維，如何讓企業(yè)的戰(zhàn)略思維能夠具有新時代的屬性，確保企業(yè)的戰(zhàn)略思維符合時代與市場的發(fā)展規(guī)律，這是一個至關重要的話題。

 

最近幾個案例讓我深受啟發(fā)，一個是五星控股。我認識這家公司已經(jīng)超過十年，創(chuàng)立了五星電器的汪建國先生及其團隊，在五年前開始做共享經(jīng)濟的模式創(chuàng)新。五星控股創(chuàng)立的匯通達模式，就是把農(nóng)村的鄉(xiāng)鎮(zhèn)的夫妻店資源，鏈接到匯通達的平臺上，在每個村鎮(zhèn)大約有500個點，每個村都建立信息點，幫助這個鎮(zhèn)的小老板能夠在前端獲取顧客，同時在后端得到優(yōu)化的供應鏈，這樣小店就不需要備很多貨，只做出樣，售賣產(chǎn)品即可。

 

匯通達會當天為小店配貨，并同時為小店的經(jīng)營服務，匯通達不需要擁有小店和店員，但是鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)店的這些店和店員某種意義上也是匯通達的，因為一個分享機制，讓各自都得到好處和發(fā)展，大家因此組合在一個生態(tài)圈內(nèi)。在匯通達，大概有一萬五千個網(wǎng)點，2016年會做到五萬家左右，覆蓋更多的省份。匯通達不僅做了家電產(chǎn)品，還打破了行業(yè)界限，農(nóng)機、農(nóng)貿(mào)、電動車、自行車都納入進來，這個模式非常有意思，也發(fā)展的很順利，已經(jīng)可以服務1億人。

 

另一個是樂視。因為“中國管理模式杰出獎”評選的緣故，我有機會到樂視進行交流，與樂視的高管交流中，讓我對于生態(tài)經(jīng)濟與戰(zhàn)略模式有了進一步的理解。樂視是倡導生態(tài)戰(zhàn)略的一家公司，這可能也是令很多人看不懂這家公司的原因。樂視進入到一個生態(tài)，就會從上到下都會垂直閉環(huán)把所有的都做了，比如體育，很多人以為樂視是從媒體進去的，但是樂視現(xiàn)在做賽事，包括五棵松的體育館樂視已經(jīng)買下了，包括運動隊，包括現(xiàn)在的智能硬件，自行車、相機等等更多的硬件產(chǎn)品。不是說樂視的野心有多大，而是樂視要想用戶極致體驗，這些串不到一起的話，用戶是感受不到的。

 

2004年，樂視的打法就奠定了今天的動作，一路被嘲笑，一路在顛覆別人。當時的視頻網(wǎng)站幾乎都是線上的，技術人員把線下的版權盜版上來，之后免費給用戶看，收取其中的廣告費。而樂視一上來就反其道而行之，購買線上高清的版權。2007年時政府開始介入進來，要求線上必須有版權。當線上開始買線下版權的時候，線下的人說版權都被樂視買走了，所以樂視當時盈利的很大一塊也是機緣巧合，版權分銷賺了很多錢。后來很多這樣的視頻網(wǎng)站開始注重版權，然后樂視開始買小說版權，所以《太子妃升職記》是樂視N年前就買了的網(wǎng)絡小說版權。后來很多人注重線下小說版權的時候，樂視開始投資建自制的電視劇和電影公司，2008年，那時候樂視把華人影業(yè)也買進來了，華人影業(yè)是鄭小龍的導演《甄鬟傳》，后來《羋月傳》。當線上的公司也開始買電影公司的時候，樂視開始往自媒硬件這方面做了。

 

我之所以對兩個的做法企業(yè)感興趣，是因為他們的做法契合我對于今天戰(zhàn)略思維內(nèi)涵變化界定的想法。對于今天的企業(yè)戰(zhàn)略思維而言，具有生態(tài)內(nèi)涵是其核心關鍵，包括兩個方面的內(nèi)容。

 

圍繞用戶極致體驗做戰(zhàn)略組合

 

以往戰(zhàn)略思維的根本特征，是以打敗對手為企業(yè)的一切戰(zhàn)略的出發(fā)點。這是一種只有你死才能我活的博弈思維。而對于今天的市場環(huán)境而言，一切都在變化之中，甚至在很多情形下，你并不知道你的對手是誰，每一個行業(yè)都在被重新定義，因此戰(zhàn)略的出發(fā)點，不再是競爭對手，而是用戶的體驗價值，企業(yè)如果想在市場中獲得優(yōu)勢地位，就需要圍繞著用戶的極致體驗，進行戰(zhàn)略要素的組合。

 

上述兩家企業(yè)都是如此去做的，匯通達為鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小店解決所有的問題，從配貨到經(jīng)營，并為了滿足小店與當?shù)仡櫩椭�間的需要關系，打破所在的家電行業(yè)，增加產(chǎn)品供應的品類和服務，從而達成了透過小店服務1億人的成效。

 

樂視在為滿足用戶極致體驗上所做的努力，更是令人贊嘆，他們設立的“硬件免費日”幾乎成為一個全新的標桿；樂視的朋友舉一個例子，樂視體育人跟我們聊，他們正在對樂視體育生態(tài)進行一個改造，將來每個座位都是聯(lián)網(wǎng)的。某一天你在手機上，或者電視上看一些球賽，或者看一些演出，正好這個演出在五棵松體育館，發(fā)給你一條信息，告訴你有你喜歡的明星，因為有大數(shù)據(jù)可以看到，手機日歷都可以給你提示。然后你就訂票了，訂票的時候，大數(shù)據(jù)又會告訴你，你喜歡的明星會在哪個位置出現(xiàn)概率最高，然后推薦你買這個區(qū)域的票。用戶不關心你是哪家公司，我只是想看一場演唱會，和我喜歡的明星在一起，但是背后需要整個產(chǎn)業(yè)打通了，才可以圍繞用戶做極致體驗。

 

這兩個例子都說明一個問題：戰(zhàn)略不再是以打敗對手為思考出發(fā)點，而是以用戶體驗為思考出發(fā)點。這兩家公司由此實現(xiàn)了一個在價值創(chuàng)造上的創(chuàng)新，也擁有了全新的發(fā)展速度和成效。

 

以價值共享替代競爭

 

傳統(tǒng)的企業(yè)大多停留在競爭思維的層次上，所以很多時候，都會從競爭優(yōu)勢以及核心能力的打造上花費心思，投放資源。在以競爭為主的戰(zhàn)略思維中，會特別關注顧客需求的差異化，與對手的差異化以及如何擴大這些差異。在這樣的戰(zhàn)略思維下，企業(yè)會特別在意如何獲得更大的產(chǎn)品銷售，而沒有真正保護行業(yè)以及顧客的成長性，發(fā)展到今天，以競爭為核心的戰(zhàn)略思維的企業(yè)，都最終陷入到無法獲得利潤，以及持續(xù)增長的能力。

 

最近十年來一些企業(yè)發(fā)展的非常迅速并令人欣喜，比如騰訊、阿里巴巴、滴滴等，又比如新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們所獲得增長完全超乎一般企業(yè)的發(fā)展邏輯。如果仔細分析其背后的驅(qū)動因素，會發(fā)現(xiàn)他們具有一個共同的特點，那就是：以價值共享替代競爭。這一點甚至可以從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的免費模式中，更深地感受到這一點。

 

首先，看看阿里巴巴創(chuàng)造價值的模式。阿里巴巴建立了一個提供共享價值的商業(yè)平臺，在這個平臺上，一端中小商戶可以非常容易地開設自己的網(wǎng)店，另一端顧客可以非常容易地獲得商品。在阿里巴巴所創(chuàng)立的“雙十一”，更是締造了一個商業(yè)神話，集合千萬供應商完成一個在人們看了不可能完成的價值共享奇跡。

 

阿里巴巴在實行這個商業(yè)模式的時候，并沒有考慮到怎么去打敗競爭對手，它的核心是怎么整合資源，整合第三方，整合供應商、物流商、中小商戶、顧客，讓大家在阿里巴巴這個平臺上，共同成長，共同創(chuàng)造價值，這就是其創(chuàng)造商業(yè)神話的根本原因。

 

戰(zhàn)略思維的生態(tài)內(nèi)涵重新定義行業(yè)價值

 

今天，各個行業(yè)的特征變得越來越模糊。智能互聯(lián)產(chǎn)品不但會影響公司的競爭，更會擴展整個行業(yè)的邊界。競爭的焦點會從獨立的產(chǎn)品本身轉移到包含相關產(chǎn)品的系統(tǒng)，再到連接各個子系統(tǒng)的體系。一家產(chǎn)品制造商可能要在整個行業(yè)領域內(nèi)競爭，有的時候消費者甚至也會參與到競爭中來。如今沒有人可以百分百確定自己的競爭對手是誰。

 

從誕生初期的PC端線上聊天軟件QQ，到如今覆蓋近7億手機用戶的微信，騰訊似乎已取代傳統(tǒng)電信運營商，成為中國人互動與連接最重要的載體之一。與此同時，在移動支付、線上娛樂、生活服務、在線旅游和交通出行等領域，消費者也會發(fā)現(xiàn)騰訊的身影�；�于核心產(chǎn)品打造的用戶網(wǎng)絡，在智能互聯(lián)網(wǎng)絡的幫助下，騰訊將自己的競爭力持續(xù)地擴展到彼此之間相互連接的不同領域。你幾乎無法界定騰訊屬于哪一個行業(yè)，也很難知道騰訊的對手是誰。但是在騰訊的幫助下，你可以體驗到“在線一站式服務”的生活狀態(tài)。

 

樂視的戰(zhàn)略似乎讓很多人無法看懂，甚至很多人會認為賈躍亭的做法有著極大的冒險，這種擔心不無道理。不過，如果可以更換一個視角去看，不適用原有的對于行業(yè)邊界的認識，而是打破邊界去看，或者可以理解。不要把樂視界定在娛樂行業(yè)、或者傳媒行業(yè)、或者內(nèi)容提供商、或者硬件提供商，也許這些都不是樂視的邊界，因為這些行業(yè)的邊界都被打破了，形成了一個全新的網(wǎng)絡，有人稱之為“生態(tài)網(wǎng)戰(zhàn)略”，這是一個描述，但也是一個事實，一種更加融合的趨勢，會讓很多行業(yè)相互滲透，才會有具有成長的可能。

 

行業(yè)邊界，企業(yè)組織邊界以及生產(chǎn)者與消費者邊界的打破，這已經(jīng)不再是一種趨勢而是一種現(xiàn)實，我還記得2007年閱讀《平臺領導》這本書給我的啟發(fā)，安娜貝拉·加威爾和邁克爾·庫蘇麥諾兩位作者在研究英特爾、微軟和思科如何推動行業(yè)創(chuàng)新的研究中，提出了有關平臺領導的概念。“我們所說的平臺領導，是指以推動自身行業(yè)創(chuàng)新為目標的公司。”“沒有哪個公司可以獲得一個市場中所有的創(chuàng)新能力，特別是當需要創(chuàng)新的工具和知識比以往要更加廣泛的時候。結果，在我們了解的平臺當中，首先創(chuàng)建最基本的應用產(chǎn)品，然后再為新一代產(chǎn)品創(chuàng)建補足品。不管怎樣，平臺領導和補足品創(chuàng)新者具有很強的合作動機，因為他們聯(lián)合起來的創(chuàng)新成果，可以為行業(yè)每一個參與者提高潛在收益。”由此可見，戰(zhàn)略思維的生態(tài)內(nèi)涵會顯得多么重要。

 

事實上，任何一個行業(yè)的產(chǎn)生都是戰(zhàn)略新思維的結果，任何一個行業(yè)產(chǎn)生出來，也是行業(yè)內(nèi)各個企業(yè)共創(chuàng)價值的一個整體結果。從這個意義上講，今天關注戰(zhàn)略思維的生態(tài)內(nèi)涵，更是回歸到了商業(yè)發(fā)展的本質(zhì)，回歸到了企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)。

 

每一個能夠界定新發(fā)展模式的企業(yè)，都需要在戰(zhàn)略思維上做出調(diào)整。要超越新的商業(yè)戰(zhàn)略競爭，就必須圍繞著顧客價值做出更新的價值創(chuàng)造，就必須了解到用戶體驗以及價值共享的本質(zhì)需求。所以，戰(zhàn)略思維是一個需要不斷尋求新內(nèi)涵的過程，從競爭上升到合作，從合作上升到共同成長，圍繞著用戶體驗展開價值共享，這樣才可以保證企業(yè)發(fā)展符合時代的變化。