確定團(tuán)隊(duì)中的責(zé)任人

2018-08-26 10:38 來(lái)源：http://www.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

每頂任務(wù)應(yīng)該有多少責(zé)任人最合適？管理者可能并沒(méi)有仔細(xì)地考慮過(guò)這樣的問(wèn)題，其實(shí)這并不竒怪，下面的案例將證明責(zé)任人過(guò)多的問(wèn)題所在。

“曉航，這件事情交給你了，你一定要做好唞！”

“小寒，這個(gè)客戶你負(fù)麥，做好以后及時(shí)報(bào)告給我！”

朱經(jīng)理習(xí)慣于這樣對(duì)下II不斷的布罡任夯，他從沒(méi)有固定過(guò)下屬中的責(zé)任人，也沒(méi)有想過(guò)每個(gè)下II適合負(fù)責(zé)什么類型的事情◊結(jié)果，朱經(jīng)埋達(dá)愜地發(fā)現(xiàn)，甶于交代下屬做的事情太細(xì)太雜，連他有時(shí)傾都忘記究竟一件工作任夯交給誰(shuí)去辦了。下屬們經(jīng)常給他這樣的回咅：“什么，那件事情，不是讓XX去做的嘛？” “我不知道唞，這件事好像不是我負(fù)麥的唞……”面對(duì)員工的這些回笞，朱經(jīng)理自己也茫然了。

朱經(jīng)理的問(wèn)題，在于他把自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員全都變成了責(zé)任人。而正如同改革開(kāi)放的總設(shè)計(jì)師鄧小平所言：“集體負(fù)責(zé)，就是沒(méi)有人負(fù)責(zé)。”在朱經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)里，其實(shí)根本找不到一個(gè)真正能負(fù)責(zé)的員工。

曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣的事情，交通事故發(fā)生后，雖然有很多固觀者，但沒(méi)有一個(gè)人愿意出手幫助遇害人。拋開(kāi)道德層面討論，從社會(huì)心理字的角度來(lái)說(shuō)，發(fā)生這種情況其實(shí)并不反常，因?yàn)樘嗟墓逃^者都有責(zé)任去援打報(bào)窖電話或急敉電話，反而導(dǎo)致每個(gè)人都坐等其他人行動(dòng)。

如果事件的發(fā)生環(huán)境有所改変，能夠幫助和拯敉受害者的只有唯一責(zé)任人，他還會(huì)如此冷漠嗎？實(shí)際上，絕大多數(shù)人都難以背負(fù)“見(jiàn)死不敉”的良心譴責(zé)，而果斷屐行自己的麥任。

將社會(huì)心理現(xiàn)象投射到團(tuán)隊(duì)管理中，我們得到一條有益的原則：每一頂任務(wù)應(yīng)該只能有一個(gè)責(zé)任人。對(duì)某一件工作來(lái)說(shuō)，如果只有單個(gè)人接到命令，要求完成任務(wù)，他將獲得較強(qiáng)的激勵(lì)，從而產(chǎn)生積極的反應(yīng)，同時(shí)責(zé)任感變強(qiáng)。反之，如果整個(gè)集體都被共同要求去完成任務(wù)，那么，其中每個(gè)個(gè)體的責(zé)任感都會(huì)變?nèi)酰呐率且稽c(diǎn)點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)的困難也會(huì) 讓他們退縮。這是因?yàn)榍罢邲](méi)有其他依靠和退路，只能獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，而后者總是在觀望，期望其他人會(huì)多承擔(dān)責(zé)任。因此，人越多，往往越不負(fù)責(zé)，責(zé)任也就無(wú)法落實(shí)。

國(guó)外的心理字家曾經(jīng)做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)，實(shí)驗(yàn)的工具是一條繩子，參與實(shí)驗(yàn)的人分為2人組、3人組和8人組，要求他們都用最大力氣來(lái)拉動(dòng) 繩子，然后再請(qǐng)每個(gè)人單抽用全力拉動(dòng)繩子。在最后統(tǒng)計(jì)的時(shí)傾，心理字家們發(fā)現(xiàn)，2人組拉出的力望，只有單抽兩個(gè)人臺(tái)力的95%，3人組只有合力的85%，而8人組則只有合力的49%而已。

可見(jiàn)，每個(gè)人都有與生而來(lái)的惰性，在責(zé)任模糊，集體千活的情況下，下屬們會(huì)不約而同地產(chǎn)生懶惰現(xiàn)象，并推卸自己的責(zé)任。所以，確定責(zé)任人應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)管理者做出的重要選擇。而這意味著你將整個(gè)工作任務(wù)交給具體的責(zé)任人處理，任務(wù)完成的好壞，將受到責(zé)任下屬的能力和態(tài)度影響。因此，團(tuán)隊(duì)管理者不能不清楚如何確定合適的負(fù)責(zé)下屬。

首先要考慮下屬在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色。在扁平化的團(tuán)隊(duì)管理層級(jí)中，本身只有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員兩種級(jí)別，大部分團(tuán)隊(duì)成員職務(wù)、地位相似。但這并不代表所有成員的影響力和號(hào)召力就相同，更不代表他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中扮演的角色完全 —致。

蔡經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己團(tuán)隊(duì)中的小肖雖然年紀(jì)不算太大，但對(duì)待工作相當(dāng)負(fù)責(zé)，他每天總是第一個(gè)到辦公室，最后一個(gè)離開(kāi)辦公室，同時(shí)經(jīng)手的數(shù) 據(jù)和資料從沒(méi)發(fā)生過(guò)錯(cuò)誤◊經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的觀察，蔡經(jīng)理決定把某個(gè)重要的項(xiàng)目交給小肖負(fù)責(zé)。果然，在小肖的帶領(lǐng)下，項(xiàng)目組的幾名成員很好地芫成了工作任務(wù)。

分析下屬在團(tuán)隊(duì)中扮演的角色，具體來(lái)說(shuō)，可以先看性格，判斷他是懦弱的還是勇敢的，保守的還是進(jìn)取的，是感性用事還是理智思考的，是充滿學(xué)習(xí)意識(shí)的還是拒絕接受新鮮事物的。其次可以看他的工作能力與經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)需要完整的任務(wù)，該下屬是具備專業(yè)技能的，還是僅僅了解而已，是擁有充分的資歷，還是剛剛涉足該領(lǐng)域。通過(guò)這些方面的定位，管理者將可以明確下屬在團(tuán)隊(duì)中具體扮演的角色，并從不同的角色中最終挑選出可以信賴的責(zé)任者。

其次，管理者還應(yīng)該觀察到下屬和其他成員的關(guān)系。由于在執(zhí)行工作任務(wù)的過(guò)程中，責(zé)任人必須要肩負(fù)起暫時(shí)的管理角色，因此，擁有較好人際關(guān)系，將給責(zé)任人帶來(lái)更好的工作業(yè)績(jī)，同時(shí)也給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更好的收益。如果管理者不會(huì) 從這樣的角度去挑選責(zé)任者。往往會(huì)増加完成任務(wù)的困難。

“老鐘將成為這個(gè)項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人，以后有事情你們向他匯報(bào)。”經(jīng)理宣布7決定之后，項(xiàng)@組的員工面無(wú)表情，他們都是80后的年紀(jì)，而老鐘則是臨時(shí)空降到這個(gè)小組的60后。

經(jīng)理之所以迭派老鐘，是舂中了他和客戶之間的關(guān)系，但項(xiàng)目組成員們卻沒(méi)有這么想。短暫的會(huì)議結(jié)束以后，幾名成員悄悄交流起來(lái)：“老鐘，他明白我們這個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)容嗎？ ”“聽(tīng)說(shuō)只是因?yàn)檠劭蛻絷P(guān)系不錯(cuò)而已。”

結(jié)果，項(xiàng)目組成員并不支持老鐘負(fù)責(zé)整個(gè)工作，可想而知，經(jīng)理碰到的問(wèn)題比起沒(méi)有責(zé)任人時(shí)更多了。

在案例中我們看見(jiàn)，即使責(zé)任人本身有較強(qiáng)的能力和背景，但其他成員如果不給予充分的支持，責(zé)任人也很難履行好工作職權(quán)。選擇了錯(cuò)誤的責(zé)任人，對(duì)于管理者和團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)都是一種資源的浪費(fèi)和角色的錯(cuò)位。

同時(shí)，在團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的路程中，管理者為不同的工作任務(wù)確立固定責(zé)任人是必要的。責(zé)任人如果始終不固定，將會(huì) 導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員無(wú)法在長(zhǎng)期的工作中形成責(zé)任意識(shí)，也不利于他們獲得充分的工作經(jīng)驗(yàn)。

管理者應(yīng)該切忌隨意指派責(zé)任人。比如，有的管理者習(xí)慣按照自己不斷改變的工作計(jì)劃更換責(zé)任人，有的管理者則按照對(duì)員工印象的主觀改變來(lái)更換責(zé)任人等等。事實(shí)上，指派固定責(zé)任人應(yīng)該先進(jìn)行仔細(xì)的評(píng)判，一旦確定后，可以通過(guò)文件或者規(guī)章制度予以確立，不應(yīng)隨便更換，否則很容易造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的職責(zé)混亂。

某誚售團(tuán)隊(duì)中的染經(jīng)理總是盲歡更換手下負(fù)夷的員工，前一段時(shí)間，他感覺(jué)員工Tib續(xù)突出，便任命他做消售組長(zhǎng)，這段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)員工H 進(jìn)步很快，又任命他取代T。結(jié)果，無(wú)論是T還是H，都并沒(méi)有熟悉組長(zhǎng)的工作，更談不上充分肩負(fù)麥任。

責(zé)任可以是一種激勵(lì)的形式，但責(zé)任不應(yīng)當(dāng)隨隨便便付給員工做為激勵(lì)。責(zé)任是對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，而不完全是個(gè)人獲得的禮物。只有讓責(zé)任人的位置固定并長(zhǎng)期付出努力，才能談得上對(duì)團(tuán)隊(duì)成繢有所建樹(shù)。管理者應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，在團(tuán)隊(duì)中確立固定的責(zé)任人。

用責(zé)任來(lái)控制和管理好你的下屬，管理者才能成為真正的團(tuán)隊(duì)核心，完成對(duì)團(tuán)隊(duì)整體的鍛煉和提升。把握好責(zé)任集中的原則，管理者最終能用好責(zé)任這一重要的激勵(lì)工具。