管理者應(yīng)該成為下屬的指路人

職務(wù)是有層次之分的，區(qū)分職務(wù)層次的標(biāo)準(zhǔn)是什么？同樣是在一家公司，為什么員工要聽管理者的，為什么員工 拿的錢比管理者少？原因很簡(jiǎn)單，一個(gè)詞一一境界。好的管理者，就算嘴上不說，心里是明鏡的：我之所以坐上高層的位 置，是因?yàn)槲业木辰绫仁窒碌膯T工髙。連這一點(diǎn)都搞不清楚的人，根本就算不上一個(gè)合格的管理者。

這是放之四海皆準(zhǔn)的道理：一個(gè)人能否得到或者勝任高一層次的職務(wù)，能力是一個(gè)方面，起決定性作用的是精神 境界。每個(gè)人都有過坐車的經(jīng)歷。當(dāng)你是乘客的時(shí)候，可以聽音樂、打瞌睡，還可以欣賞外面的風(fēng)景。但是變換一下位 置，當(dāng)你是司機(jī)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你的心境完全變了，你的哏睛必須一直叮著前方，全神貫注，你不能打瞌睡，也不能隨 意地看風(fēng)景。位置不同，境界自然就不同。如果把公司比喻成一輛在路上奔馳的汽車，下屬就是乘客，而管理者就是司 機(jī)。

從這種角度出發(fā)，檢驗(yàn)一個(gè)中層是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，就是看他們的境界在哪個(gè)層次。位置不一樣，哏光和心境都會(huì) 發(fā)生相應(yīng)的變化。大多數(shù)中層經(jīng)理在執(zhí)行上犯的錯(cuò)誤是：人是坐在司機(jī)的位置上，可哏光和心境還是乘客，還停留在乘客 的思維水平，還在打瞌睡或者看風(fēng)景。這樣的人，無(wú)論他的水平有多髙，都不是一個(gè)好司機(jī)。做乘客，只是對(duì)自己負(fù)責(zé)； 做司機(jī)，就要對(duì)全車人負(fù)責(zé)。從一個(gè)下屬做到中層管理者，最大的變化就是身份從乘客變成司機(jī)，在精神境界上有了一個(gè) 質(zhì)的飛躍。

公司里，境界高的人哏光能看得多遠(yuǎn)并不重要，重要的是指出方向，讓下面的人沿著正確的方向到達(dá)目的地。一 個(gè)昔通員工只要把事情做正確就是成功，而一個(gè)中層管理者則是要讓他的下屬正確地做事。中層管理者不需要用整天的忙 碌工作來證明自己的價(jià)值，他要做的事情是指路，只要下屬的工作都在正確的軌道上進(jìn)行著，即使每天去打高爾夫，他仍 然是成功的管理者。

現(xiàn)實(shí)中，太多的管理者都把自己當(dāng)成了業(yè)務(wù)骨千，他們的想法很簡(jiǎn)單一一用業(yè)繢說話，只要我事情做得好，下屬 自然就會(huì)聽我的。可是到最后，他們發(fā)現(xiàn)結(jié)果往往適得其反。

李明志是個(gè)軟件開發(fā)的髙手，很多讓人焦頭爛額的技術(shù)問題放在他那里就是小菜一碟。因?yàn)檫@點(diǎn)，他進(jìn)入公司沒 多久就聲名鵲起，同事佩服，老板贊賞，很快被提拔為開發(fā)組組長(zhǎng)。讓人沒想到的是，對(duì)計(jì)算機(jī)編程和同事關(guān)系都處理得 得心應(yīng)手的李明志，卻偏偏玩不轉(zhuǎn)一個(gè)開發(fā)組組長(zhǎng)的職位。原來，職務(wù)升遷之后，李明志每天的工作還是沒有任何變化， 他興致勃勃的幫助手下新人設(shè)計(jì)方案，遇到一些理解能力差學(xué)習(xí)慢的人，他干脆直接幫他們完成整個(gè)開發(fā)，讓這些人坐在那里干看著；另外一些有開發(fā)能力的人在完成手頭工作，等待新的任務(wù)安排時(shí)，卻遲遲不見李明志。

這樣做的后果就是，李明志一天工作10個(gè)小時(shí)，忙得筋疲力盡，搞得老婆都要跟他離婚；他的開發(fā)組始終沒有順 利地完成過公司的任何任務(wù)，讓上級(jí)十分不滿。李明志的下級(jí)也同樣苦惱，新手的工作幾乎被組長(zhǎng)一個(gè)人“搶”走了，新 手既學(xué)不到新東西，又缺乏完成任務(wù)的成就感；老手的工作得不到合理的安排。整個(gè)開發(fā)組，只有組長(zhǎng)一個(gè)人從早忙到 晚，其他的人閑來無(wú)事，只好靠游戲來打發(fā)時(shí)間。他們的游戲水平倒是很讓人吃驚，^^〇%有一個(gè)自帶的掃雷游戲，這 個(gè)開發(fā)組完成高級(jí)掃雷的最好成繢竟然是60秒。

這就是不清楚管理者職責(zé)的例子。套用前面的說法，李明志的業(yè)務(wù)素質(zhì)的確過硬，他的境界卻離管理者應(yīng)該達(dá)到 的程度相去甚遠(yuǎn)。站在開發(fā)組組長(zhǎng)的位置，李明志的任務(wù)應(yīng)該是指出下屬前進(jìn)的方向，可是他不去為下屬指路，反而釆取 了親自帶領(lǐng)下屬前進(jìn)的方法，這樣做已經(jīng)讓他的管理落于下乘；錯(cuò)上加錯(cuò)的行為是，李明志只顧一個(gè)人悶聲不響地向前 沖，完全沒有考慮到下屬的實(shí)際能力，結(jié)果下屬與他的距離越來越遠(yuǎn)，直到哏睜睜地看著這個(gè)親自上陣的主管一騎絕塵消 失在他們的視線里。這樣的管理者，怎么能夠讓下屬把事情做正確？

管理者的工作的確是和下屬產(chǎn)生聯(lián)系，卻不是李明志這種聯(lián)系法。如果把一個(gè)公司或者部門比作一個(gè)人，管理者 就是大腦，要思考整個(gè)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向，而具體的操作事頂，那是昔通員工的事情，完全不需要管理者事必躬親。作為管 理者，無(wú)論業(yè)務(wù)素質(zhì)多么優(yōu)秀，也不應(yīng)該每天做著和下屬一樣的工作。從老板的角度來講，他付給管理者的報(bào)酬必然會(huì)髙 過昔通員工的報(bào)酬，而當(dāng)一個(gè)管理者拿著管理職務(wù)的高報(bào)酬卻做著昔通員工的工作，老板會(huì)怎么想？

針對(duì)下屬，管理者要做的事情只有兩件：

第一，幫下屬確立一個(gè)能夠達(dá)到的目標(biāo)。

要想讓下屬盡力而為，你必須使他對(duì)工作投入全部的激情，給他樹立一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一個(gè)確定的目標(biāo)，不 管是白的還是黑的，都能迅速地改變一個(gè)人的人生態(tài)度。有些人的人生目的是為了干活掙錢，那你就向他表明怎樣做才能 達(dá)到多掙錢的目的；有些人的興趣在于晉升，那你就要告訴他必須具備什么樣的能力，才能考慮那個(gè)問題。

如果你能幫助一個(gè)人樹立起他的奮斗目標(biāo)，然后再盡你的可能幫助他達(dá)到那個(gè)目標(biāo)，你就不必再去督促他為你努 力工作了，他會(huì)變成一個(gè)主動(dòng)自覺工作的人。

同時(shí)，對(duì)于達(dá)到了目標(biāo)的人，管理者必須給他回應(yīng)。這種回應(yīng)可以是口頭上的表?yè)P(yáng)，也可以是物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。千 萬(wàn)不要小瞧這種回應(yīng)，這不僅僅是一個(gè)收尾工作，如果管理者的這個(gè)回應(yīng)恰到好處，無(wú)論對(duì)于員工本人還是公司都有巨大 的潛在價(jià)值◊假如你是一個(gè)員工，當(dāng)把上司交代的工作完成之后，上司馬上給予你回應(yīng)，你會(huì)不會(huì)覺得這個(gè)上司給了你足 夠的關(guān)心，會(huì)不會(huì)在心底產(chǎn)生一種巨大的成就感，會(huì)不會(huì)因?yàn)檫@種成就感讓自己有了繼續(xù)努力下去的動(dòng)力？答案當(dāng)然是肯定的。想象一下，如果每個(gè)員工都是這樣的狀態(tài)，整個(gè)公司的工作氛圍又該是怎樣的積極向上？

幫助下屬樹立目標(biāo)一一看著下屬完成一一及時(shí)給他鼓勵(lì)一一幫助下屬樹立下一個(gè)目標(biāo)……這是所有管理者都應(yīng)該 努力建立的一個(gè)良性循環(huán)，也是所有老板都?jí)裘乱郧蟮牧夹匝�環(huán)，如果你現(xiàn)在坐到了管理者的位置，就要考慮立即著手建 立這個(gè)循環(huán)了。

第二，為下屬指出前進(jìn)的方向。

企業(yè)要制定出取得成功的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，再把它分成可以達(dá)到的小的目標(biāo)一一于是每個(gè)個(gè)體、每一部分、每個(gè)部門就 可以瞄準(zhǔn)它們進(jìn)行努力。作為管理者的任務(wù)之一，就是把長(zhǎng)遠(yuǎn)的大目標(biāo)劃分為你的下屬能夠達(dá)成的具體目標(biāo)。但這還不 夠，作為管理者，你還必須引導(dǎo)你的下屬?gòu)恼�確的方向走。這件事往往是下屬自己無(wú)法作出決定的，因?yàn)樗麄兛吹貌蝗绻?理者清晰。具體下來，就是管理者必須做出決定，你希望某個(gè)人或部門從哪些事做起，做到什么程度為止。

一旦確立了方向，你就必須在腦海中時(shí)刻牢記一幅圖畫。它可以是這樣一幅畫：提供給客戶起標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，產(chǎn)品 的不斷創(chuàng)新，盡可能高水平的質(zhì)量，你的服務(wù)在市場(chǎng)上的需求不斷增長(zhǎng)等等，這幅畫面應(yīng)該代表著挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)能給你 及你的下屬帶來巨大的滿足感。

人的成功不一定在于他做了很多的事情，對(duì)于管理者來說，做好兩件事情就已經(jīng)代表著巨大的成功，太多的管理 者整個(gè)職業(yè)生涯中也未必能把這兩件事倩完美地解決，如果你做得到，那就是一個(gè)聰明的管理者，優(yōu)秀的指路人。