人才流動受哪些心理驅(qū)使

人才是指在一定社會條件下，能夠以其創(chuàng)造性勞動，對社會或社會某方面的發(fā)展，做出某種較大貢獻(xiàn)的人。人才 的本質(zhì)是創(chuàng)造性、進(jìn)步性、社會性和歷史性的統(tǒng)一。

現(xiàn)代社會市場競爭日益激烈，眾多商家要想在商品經(jīng)濟大潮中占有一席之地，必須在人才、技術(shù)、信息等方面有 一定的優(yōu)勢。人才的競爭推動了人才的流動。正是由于人才的流動，帶動了物資流、資金流、信息流的速度加快，規(guī)模擴 大。

人才流動已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中常見的現(xiàn)象，人才流動的直接動因是多種多樣的，概括起來大致有以下八個方 面：一是由于地理環(huán)境等原因引起的流動；二是人際關(guān)系失調(diào)，或是與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系緊張，或是與同事不和，甚至發(fā)展到難以 共事的程度；三是生活福利等原因引起的流動，如工資、獎金偏低，醫(yī)療養(yǎng)老保險得不到落實等；四是組織發(fā)展前景暗 淡，前途渺茫，故另作選擇，要求流動；五是用非所學(xué)，或用非所長而產(chǎn)生流動；六是人才和壓浪費，無法發(fā)揮自己才能 而要求流動；七是大中專畢業(yè)生跨地區(qū)、跨系統(tǒng)、跨行業(yè)的擇業(yè)要求的人才流動；八是區(qū)域性新型開發(fā)區(qū)的崛起，需要高 度積聚大批人才支撐，從而引發(fā)的人才流動。

人才流動是人在不同需要的驅(qū)使下，產(chǎn)生流動的愿望，形成不同的流動心理。

學(xué)以致用心理

凡系統(tǒng)地接受過專業(yè)教肓的人，一般而言，往往將能運用所學(xué)知識、充分發(fā)揮自己才干作為選擇工作崗位、判斷 工作價值的基本前提。當(dāng)一個人一旦感到或發(fā)現(xiàn)自己掌握的知識無法在崗位的工作中加以運用或體現(xiàn)出來，他會深感痛 苦，甚至?xí)�有虛度時光之感，這種感覺將強烈刺激人才進(jìn)行流動，重新選擇，這是人才流動最基本的一種心理特征。

追求髙能級，接受新挑戰(zhàn)心理人的能力有大小，這已是眾所周知的事實。而心理學(xué)的研究進(jìn)一步顯示人才能力有 不同能級的差異。在人才市場中，時時可見這樣的情形：一些人才在原單位或崗位的工作十分出色，深得上司與同事好 評，其工作氛圍與條件也都不錯，但令人不解的是，他們卻毅然決然舍棄這一切，進(jìn)入市場，童新應(yīng)聘。這究竟是為什么 呢？實際上心理學(xué)關(guān)于能力級差研究已掲示了其原因：對思維活躍、能力較強的人才來說，他們不會滿足于在一般或較低 能力層次崗位發(fā)揮才能，而渴望在較高能力崗位上顯示自己，不斷接受新挑戰(zhàn)才是其理想的追求。這是心理健康而健全的 表現(xiàn)，也是合理的人才的流動。

發(fā)揮潛能心理隨著市場競爭日趨激烈，人們的觀念不斷更新，出于發(fā)揮潛能心理而期望流動者也逐漸增多，其共同特征亦很明 顯：他們所學(xué)的專業(yè)與所在單位（崗位）性質(zhì)一般不存在不對口的情形，但由于單位專業(yè)人才過多或是種種其他原因，致 使他們無法或不愿發(fā)揮自己全部才能（尤其是潛能）；而他們在新的單位或崗位上顯示的才能又常常令熟悉他們的人大為 驚訝。這一事實表明，人作為高級有機生命體，其具有的潛能是十分巨大的。因此，管理者應(yīng)當(dāng)重視人才的發(fā)揮潛能心 理、珍惜人才，童用人才。

追求和諧人際關(guān)系心理

近年來，以尋求和諧人際關(guān)系環(huán)境為出發(fā)點的人才流動呈增長趨勢，流動者的流動指向十分明確：唯求人際關(guān)系 和諧，其他均可降格以求。他們將人際關(guān)系和諧與寬松的工作環(huán)境作為選擇的首要條件，這與心理學(xué)研究所指出的“和諧 融洽的人際關(guān)系與工作環(huán)境，不僅可以極大提髙工作效率，而且可以使工作更富成效”完全一致。這一心理是人的天性的 自然顯現(xiàn)，在日趨現(xiàn)代的社會中更為突出。

尋求符合自身性格、氣質(zhì)、興趣心理在激烈的人才競爭中，有時可以發(fā)現(xiàn)這樣一種有趣的現(xiàn)象，即人才流動的原 因竟是出自尋求與自身性格、氣質(zhì)、乃至興趣愛好相符的心理。以公司營銷人員為例，反應(yīng)靈敏、口齒伶悧、東于交往、 吃苦耐勞，百折不撓是這一崗位基本要求，如果讓一個性格內(nèi)向、不善言辭、羞于交往的人去從事這一工作，他不僅很難 適應(yīng)，而且會產(chǎn)生一種痛苦感，而如果讓他去從事與其性格、氣質(zhì)較為相符的工作，如財務(wù)會計、專業(yè)、研究、內(nèi)勤管理 等，則完全有可能干得很出色。

尊重心理

自尊是人的一種基本心理，近年來，也成為人才流動的一個重要原因。從這種流動現(xiàn)象中，可以歸納出其較為相 似的特征：他們由于自身性格或是其他“說不清、道不明”的原因，盡管專業(yè)水平與工作能力均不差，但在原單位始終得 不到應(yīng)有的任用與尊童，心情較為壓抑，久而久之，自尊心理促使他們下定決心，進(jìn)入人才市場，企盼能選擇一個工作與 能力得到充分肯定，自我價值得到充分顯現(xiàn)的崗位。

正是由于不同心理的驅(qū)使，使得人才流動加快，而正確認(rèn)識與掌握人才流動的心理特征，對于管理者有十分童要

的意義。

某公司曽經(jīng)發(fā)生過這樣一件事情：公司的大部分中層千部，包括一些技術(shù)研究核心部門的一些技術(shù)骨干于同一天 提出了辭職。什么原因呢？原來，該公司工資、福利等待遇相對較低，而且領(lǐng)導(dǎo)者剛愎自用，聽不進(jìn)忠言，還壓制下屬， 致使下屬消極怠工，效益日益下滑。眾多中層千部在合理要求得不到滿足，企業(yè)前景暗淡的情況下，經(jīng)過謀劃，最終一致 決定辭職。這一行動震情了公司最高領(lǐng)導(dǎo)層，也震動了企業(yè)界。該公司領(lǐng)導(dǎo)班子緊急召開會議，分析了自己的缺漏，立即做出了補救措施。最終，這一影響公司生存和發(fā)展的風(fēng)波被平息了。該公司發(fā)生的這一風(fēng)波，究其原因就是由于人才尊 童心理得不到滿足，以及對公司前景希望渺茫而引起的。假如領(lǐng)導(dǎo)者能夠認(rèn)識人才流動的心理，用正確的方法去對待人 才，盡力滿足各方面人才的各種需求，就可以減少公司內(nèi)部的人才流失，還可以有效地吸引社會上的人才向自己的企業(yè)流 動。

有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天◊他多年來一直保持著這個習(xí) 慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關(guān)系。

這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿應(yīng)心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在 這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了： “我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。 進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在 為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準(zhǔn)。 我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是 索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方！”

這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解 他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小 報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩 年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們 施展才能的機會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可 以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。

這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機遇。在一個單位或部門內(nèi)部，如果一個昔通 職員對自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為本單位或本部門的另一頂工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多 人只有在千得非常出色，以致感動得上司認(rèn)為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事昔通人一輩子也難碰上幾次。 當(dāng)職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作和極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損 失。

一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔(dān)心職員們對崗位挑三挑四。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)�爭。爭�?人越多，相信也千得越好。對那些沒有本事?lián)尩阶哉J(rèn)為合適的崗位，又千不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干 脆考慮外聘。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關(guān)注的對象，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題， 以便及時釆取對策進(jìn)行補救。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來。當(dāng)每個干部職工都朝著“把自己最想干 的工作千好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時，企業(yè)人事管理的效益也就發(fā)揮到了極致。

內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)同了本組織的一切，包括組織的目標(biāo)、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。