你的企業(yè)績(jī)效管理也呈“下樓心態(tài)”嗎？

被動(dòng)執(zhí)行的績(jī)效管理都流于了形式

 

在績(jī)效管理中，業(yè)務(wù)部門對(duì)績(jī)效管理重要性與價(jià)值的認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致被動(dòng)執(zhí)行，流于形式，陷入“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的陷阱而不能自拔。

 

在績(jī)效管理這個(gè)工作上，職責(zé)權(quán)限通常是混淆不清的，由此滋生出諸多問(wèn)題。由于績(jī)效管理的發(fā)起者是人力資源部門，于是許多人就以為績(jī)效管理就是人力資源部一個(gè)部門的事情。

 

總經(jīng)理是這么看的，于是他們經(jīng)常把關(guān)注的焦點(diǎn)集中于人力資源部門做了什么而不是績(jī)效管理本身發(fā)揮了什么作用，比如人力資源部設(shè)計(jì)了什么新穎的績(jī)效考核表，組織了幾次績(jī)效考核打分，績(jī)效考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)報(bào)表做了沒(méi)有，等等。

 

業(yè)務(wù)部門管理者也是這么看的，于是經(jīng)常在人力資源部門組織績(jī)效管理工作的時(shí)候，被動(dòng)應(yīng)付，敷衍了事，以完成“人力資源部門的任務(wù)”為終極目標(biāo)，至于績(jī)效管理究竟給他們帶什么好的改變，他們根本就不關(guān)心。

 

于是，他們經(jīng)常在重復(fù)一些機(jī)械的動(dòng)作，比如在人力資源部下發(fā)的表格上簡(jiǎn)單填空，隨便打分，儀式化地簽字，機(jī)械地給員工劃分等級(jí)，等等。

 

員工也是這么看的，于是每次考核之后都把憤怒的矛頭指向人力資源部門，認(rèn)為人力資源部門是一群閑著沒(méi)事做只會(huì)制造恐慌的官僚，認(rèn)為“這一切都是人力資源部的陰謀詭計(jì)!”

 

這其中，業(yè)務(wù)部門的管理者居于重要位置，因?yàn)橐坏┛偨?jīng)理這一關(guān)被“攻破”，對(duì)績(jī)效管理的方案做出了決策，剩下的工作主要由各級(jí)管理者擔(dān)負(fù)。

 

他們才是績(jī)效管理的中堅(jiān)力量，是嫁接企業(yè)和員工的橋梁，向上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理政策負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績(jī)效發(fā)展負(fù)責(zé)，其重要性非同一般。

 

那么，當(dāng)新的績(jī)效管理制度被獲準(zhǔn)推行之后，就要看各級(jí)管理者的表現(xiàn)了，他們會(huì)怎樣表現(xiàn)呢?關(guān)于這一點(diǎn)，我有以下幾點(diǎn)體會(huì)，與您分享!

 

1

三種表現(xiàn)暴露了管理者的“下樓心態(tài)”

 

當(dāng)時(shí)，我是企業(yè)的績(jī)效薪酬主管，在總經(jīng)理的大力支持下，主持設(shè)計(jì)了公司的績(jī)效管理體系建設(shè)方案，歷經(jīng)三個(gè)月的辛苦奮戰(zhàn)，最新績(jī)效管理辦法正式被批準(zhǔn)實(shí)施。在這三個(gè)月里，我與管理層做了不下10次的正式溝通(非常正式的溝通則更多)，對(duì)中高層管理人員進(jìn)行了兩次集中培訓(xùn)，整理了三萬(wàn)字的績(jī)效管理輔導(dǎo)手冊(cè)，組織編寫(xiě)了最新的員工崗位說(shuō)明書(shū)。

 

應(yīng)該說(shuō)，這樣的準(zhǔn)備工作已經(jīng)算是比較充分的了，而且在這個(gè)過(guò)程中，總經(jīng)理也表現(xiàn)出了與以往不同的高度支持的態(tài)度，多次在經(jīng)理會(huì)議上強(qiáng)調(diào)了績(jī)效管理的重要性，表現(xiàn)出了極大的決心。而且，很多業(yè)務(wù)部門的管理者也在會(huì)議上表態(tài)，認(rèn)為最新的績(jī)效管理辦法比較好，值得推行。

 

但是我們都知道，開(kāi)會(huì)的時(shí)候有一個(gè)下樓心態(tài)，指的是會(huì)上不說(shuō)，會(huì)后亂說(shuō)，一旦會(huì)議結(jié)束離場(chǎng)下樓的時(shí)候，大家就會(huì)說(shuō)一句：說(shuō)的什么一套，這種方案怎么能執(zhí)行呢?這就是典型的“下樓心態(tài)”，會(huì)上和會(huì)下完全兩個(gè)樣子。

 

下面我們來(lái)看看這幫會(huì)上表態(tài)支持的業(yè)務(wù)部門的管理者會(huì)下的樣子，總結(jié)下來(lái)，有三種典型表現(xiàn)。

 

1表現(xiàn)一：“你告訴我怎么做?”

 

最新績(jī)效管理辦法實(shí)施后不久，某部門的負(fù)責(zé)人王經(jīng)理打電話給我：“趙主管，你有空嗎?有空的話到我這來(lái)一趟吧，我想和你聊聊績(jī)效管理的事，請(qǐng)你幫忙啊!” 這話說(shuō)的好聽(tīng)吧?說(shuō)實(shí)話，一開(kāi)始接到這樣的電話，我是比較高興的，有部門經(jīng)理主動(dòng)與我交流績(jī)效管理的工作，這在以前是沒(méi)有的，這說(shuō)明經(jīng)理們已經(jīng)對(duì)這項(xiàng)工作引起重視，好事啊!于是我就很高興地赴約前去。

 

但真正坐到他的辦公桌前，我才發(fā)現(xiàn)，我的樂(lè)觀似乎有點(diǎn)一相情愿了。王經(jīng)理直接把我主持編寫(xiě)的《部門績(jī)效管理辦法》和《員工績(jī)效管理辦法》攤到我的面前說(shuō)，“趙主管，你弄的這一套東西，我看得頭都大，你直接告訴我吧，我該做什么?怎么做?你說(shuō)我記。”

 

實(shí)際上，這個(gè)制度在發(fā)給業(yè)務(wù)部門管理者的同時(shí)，專門組織了一次培訓(xùn)，會(huì)上，我對(duì)制度的設(shè)計(jì)思想，應(yīng)該注意的細(xì)節(jié)，所使用的工具，都做了比較詳細(xì)的講解，而且那兩個(gè)制度除了工具表格之外，加在一起不到7頁(yè)紙，由于兩個(gè)制度的設(shè)計(jì)思想一樣，除去雷同部分，恐怕連4頁(yè)紙的篇幅都不到，已經(jīng)是比較簡(jiǎn)單清晰了。

 

現(xiàn)在他居然把它們一起扔還給我，讓我給他“劃重點(diǎn)”。這就是“你告訴我怎么做”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為你——人力資源部門要我做什么我就做什么，做完交給你我就算完成任務(wù)了，我就是做了績(jī)效管理了。

 

2表現(xiàn)二：“我真的很忙!”

 

在績(jī)效管理辦法里，采用的是PDCA循環(huán)設(shè)計(jì)，即按照績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)(P)→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，建立員工業(yè)績(jī)檔案(D)→績(jī)效考核與反饋(C)→績(jī)效診斷與提高(A)這樣的流程進(jìn)行部門及員工的績(jī)效管理。

 

在這個(gè)大流程里，第一步是進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，由于采用的是一個(gè)季度為一個(gè)績(jī)效周期，規(guī)定1月的上旬制定完成部門及員工的季度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡。

 

可是，直到1月末2月初，仍有一些部門以工作忙，沒(méi)有時(shí)間為借口，遲遲沒(méi)有開(kāi)始制定。表面看來(lái)，他們的確是忙，甚至可以用焦頭爛額來(lái)形容�？墒牵�自己為什么這樣忙?忙的意義何在?能不能從繁忙的工作中抽身出來(lái)?該怎么做?對(duì)于這些問(wèn)題，他們卻很少考慮，只顧一門心思地盯著領(lǐng)導(dǎo)的臉色，盯著眼前的工作任務(wù)，糾纏于瑣碎的事務(wù)性工作中。

 

這就是“我真的很忙”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為——我工作這么忙，哪有時(shí)間管你人力資源部的事，我得先把我自己的工作任務(wù)忙完，“你們的績(jī)效管理”我有空再說(shuō)吧!

 

3表現(xiàn)三：“我終于完成了!”

 

在我的多次催促下，很多部門趕在規(guī)定的時(shí)間截止之前完成了績(jī)效計(jì)劃的工作，但有的部門所制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量實(shí)在不敢恭維。比如，在部門績(jī)效管理辦法里，規(guī)定由分管副總和部門經(jīng)理通過(guò)溝通制定部門季度關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，但實(shí)際操作多是由部門經(jīng)理填寫(xiě)，分管副總直接簽字，甚至有的副總都沒(méi)看一眼就簽上了字，有的是由部門經(jīng)理填完，派員工找副總簽字，簽完字之后直接就送到了我這里，自己都不留底。

 

在制定員工關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，有的部門經(jīng)理寫(xiě)完之后直接找員工簽字，員工連申辯的機(jī)會(huì)都沒(méi)有，很多人是“被迫”簽字的，甚至有很多關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡上都沒(méi)有員工簽字，他們只顧把那些他們認(rèn)為是“任務(wù)”的表格扔給人力資源部，就萬(wàn)事大吉。

 

這樣的操作，簡(jiǎn)直可以用“野蠻”來(lái)形容，根本就不存在績(jī)效溝通，這樣的文件也根本就不會(huì)起到什么作用。

 

這就是“我終于完成了”的表現(xiàn)。我把這種表現(xiàn)理解為——我終于完成人力資源部的任務(wù)了，你不是要文件嗎?好，我就給你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任務(wù)”就行了唄!

 

2

哪些原因造成了管理者的“下樓心態(tài)”

 

為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象?為什么好的績(jī)效管理制度不能被正確執(zhí)行?為什么績(jī)效管理總是和形式主義這個(gè)詞為伍?下面我試著對(duì)它的成因進(jìn)行一下分析，希望能找出問(wèn)題的癥結(jié)所在。

 

1原因一：管理者的觀念沒(méi)有根本轉(zhuǎn)變

 

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)實(shí)行填表考核的方式，即由人力資源部門設(shè)計(jì)通用的考核表格，在規(guī)定的時(shí)間發(fā)給管理者填寫(xiě)，管理者只要在上面打個(gè)分，然后再按規(guī)定分出等級(jí)，就算完成績(jī)效考核。

 

這是很多管理者已經(jīng)習(xí)慣了的考核方式，也正是這種方式使得管理者固執(zhí)地認(rèn)為績(jī)效考核就是人力資源部給他們安排的工作任務(wù)，他們給員工打分則完全是為了應(yīng)付人力資源部的“差事”，而且那種方式也比較能節(jié)省他們的時(shí)間，一年就一次，既不用為員工制定績(jī)效目標(biāo)，也不用為員工建立業(yè)績(jī)檔案，更不用對(duì)員工進(jìn)行反饋，在他們看來(lái)，那就很好。

 

所以，在采用“目標(biāo)+溝通”的績(jī)效管理方式的時(shí)候，他們的就很不習(xí)慣，仍舊認(rèn)為這是為人力資源部打工，于是簡(jiǎn)單應(yīng)付了事，做做紙面上的工作，至于過(guò)程和方式則完全被他們忽略不記。

 

這與業(yè)務(wù)部門管理者的觀念有關(guān)，他們很少能認(rèn)識(shí)到人力資源部門設(shè)計(jì)的績(jī)效管理制度是為他們更加高效工作提供的一個(gè)管理平臺(tái)，是在幫助他們規(guī)范管理手段，提升管理水平，相反，他們更多的是認(rèn)為這又是人力資源部的“戲法”，認(rèn)識(shí)不到這實(shí)際上真的是自己的工作。

 

2原因二：制度安排的問(wèn)題

 

長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)更多考核的是員工，而沒(méi)有把經(jīng)理層包括在內(nèi)，使得他們認(rèn)為績(jī)效考核就是企業(yè)賦予自己的權(quán)限，自己可以決定對(duì)員工怎么樣，必要時(shí)可以懲戒表現(xiàn)差，不聽(tīng)話的員工，以更好的體現(xiàn)自己作為管理者的威嚴(yán)。

 

這使得業(yè)務(wù)部門的管理者沒(méi)有緊迫感，沒(méi)有做好績(jī)效管理的壓力。反正不管我怎么做，到最后給員工打個(gè)分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任務(wù)就行。

 

這是企業(yè)在績(jī)效管理和考核方面的制度安排的問(wèn)題，企業(yè)在制定績(jī)效管理制度的時(shí)候只考慮如何考核員工，而沒(méi)有考慮，其實(shí)經(jīng)理層也是員工中的一個(gè)層級(jí)。

 

3原因三：職責(zé)界定不明確

 

翻翻業(yè)務(wù)部門管理者的崗位說(shuō)明書(shū)(如果有的話，很多企業(yè)的管理者根本就沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū))，你幾乎很少能找到關(guān)于績(jī)效管理職責(zé)的界定，很少有企業(yè)在經(jīng)理的崗位說(shuō)明書(shū)里規(guī)定經(jīng)理在績(jī)效管理方面必須做哪些工作。這就使得業(yè)務(wù)部門管理者有理由在人力資源部組織有關(guān)績(jī)效管理工作的時(shí)候被動(dòng)應(yīng)付，“反正這又不是我的職責(zé)所在，我只是完成你人力資源部的任務(wù)而已”，持有這種思想的人大有人在。

 

這種職責(zé)上的混淆，使得各級(jí)管理者沒(méi)有更多的動(dòng)力去做好績(jī)效管理工作，反而使得一些人認(rèn)為做績(jī)效管理是人力資源部給他們添加的額外負(fù)擔(dān)，這樣的操作，你怎么可能保證你的績(jī)效管理制度被執(zhí)行好?

 

4原因四：績(jī)效管理是與人最為密切的工作

 

這一條原因，是存于業(yè)務(wù)部門管理者內(nèi)心深處的，也可以說(shuō)是很多業(yè)務(wù)部門管理者潛意識(shí)里就存有的一種畏懼，他們害怕因考核使得他們員工站到對(duì)立面，使員工與他們反目成仇，于是他們內(nèi)心深處抵制一切與績(jī)效考核有關(guān)的工作，不管你把績(jī)效管理的作用描述的多好，他們寧愿保持現(xiàn)狀。

 

3

如何解題才能回歸“常態(tài)”

 

前面提出了問(wèn)題，指出了現(xiàn)狀，分析了成因，下面該解決一下如何解題的問(wèn)題了。關(guān)于如何解題，我這里提供一些思路，以供參考，更多的解決辦法要結(jié)合自己的實(shí)際去扎實(shí)地做。

 

1講清楚績(jī)效管理對(duì)于業(yè)務(wù)部門的好處

 

①績(jī)效管理能更大程度地解放管理者，不用進(jìn)行過(guò)細(xì)管理

 

“員工什么事情都要向我請(qǐng)示，我經(jīng)常不得不放下手中的工作去處理，工作經(jīng)常被打斷。”“員工經(jīng)常重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤。”“員工們對(duì)誰(shuí)應(yīng)該做什么和誰(shuí)應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)有異議。”“有些問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚以致無(wú)法阻止它擴(kuò)大。”……很多管理者經(jīng)常被這樣一些問(wèn)題困擾，正是因?yàn)檫@些問(wèn)題一再出現(xiàn)，使得管理者不得不經(jīng)常性充當(dāng)“救火隊(duì)長(zhǎng)”角色，四處奔忙，根本無(wú)暇估計(jì)本該由自己親自處理的事務(wù)。

 

實(shí)際上，管理者應(yīng)該做的工作是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，是幫助員工確立績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，并評(píng)估員工的表現(xiàn)，而不是事無(wú)巨細(xì)地參與，不是不停地為員工“救火”，更不是事必躬親。

 

② 績(jī)效管理能幫助管理者提高管理的技能

 

績(jī)效管理是一個(gè)完整的科學(xué)管理體系，它不僅為我們提供了先進(jìn)的管理理念，為了使這些理念落到實(shí)處，也同時(shí)提供了大量的技巧、方法和工具，而這些技巧、方法和工具將在很大程度上提高管理者的技能。比如績(jī)效管理體系的PDCA循環(huán)，比如設(shè)定目標(biāo)的SMART原則，比如記錄員工績(jī)效的STAR技巧，比如績(jī)效反饋的漢堡原理和BEST法則，等等，諸如此類的技巧和方法不僅為管理者提供了管理員工的便利，更能幫助管理者有效規(guī)劃自己的工作，使職業(yè)生涯不斷得到提升。

 

2賦予管理者績(jī)效管理的角色與責(zé)任

 

實(shí)際上業(yè)務(wù)部門的管理者是績(jī)效管理的中堅(jiān)力量，承上啟下，向上對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，需要承擔(dān)組織的目標(biāo)，向下對(duì)員工的績(jī)效提升負(fù)責(zé)，需要幫助員工持續(xù)成長(zhǎng)。

 

業(yè)務(wù)部門管理者在績(jī)效管理中的職責(zé)有兩條，一是執(zhí)行，二是反饋，執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度的各項(xiàng)規(guī)定，反饋執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，反饋?zhàn)约簩?duì)員工績(jī)效的看法，幫助企業(yè)改進(jìn)績(jī)效管理體系，幫助員工持續(xù)提升績(jī)效。

 

具體地，業(yè)務(wù)部門的管理者還扮演五種角色。

 

①“績(jī)效合作伙伴”對(duì)應(yīng)目標(biāo)制定和分解環(huán)節(jié)。在目標(biāo)制定和分解過(guò)程中，業(yè)務(wù)部門管理者首先要承接公司目標(biāo)，然后通過(guò)對(duì)話溝通的形式把目標(biāo)分解到員工。業(yè)務(wù)部門管理者自己的績(jī)效通過(guò)下屬員工整體的表現(xiàn)來(lái)獲得。

 

通過(guò)這一角色的發(fā)揮，強(qiáng)化了業(yè)務(wù)部門管理者和員工的合作，強(qiáng)調(diào)了員工參與績(jī)效管理的重要性，理順了業(yè)務(wù)部門管理者和員工的關(guān)系，從傳統(tǒng)的上下級(jí)相對(duì)對(duì)立的狀態(tài)調(diào)整為互相關(guān)聯(lián)、緊密聯(lián)系的融合狀態(tài)。

 

②“輔導(dǎo)員”對(duì)應(yīng)績(jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。在目標(biāo)確定之后，業(yè)務(wù)部門管理者要作為員工的輔導(dǎo)員對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，這是績(jī)效管理的生命線，不可缺失和弱化。這個(gè)環(huán)節(jié)主要是幫助員工掃清障礙，掌握知識(shí)，提升技能，最終讓員工在業(yè)務(wù)部門管理者的幫助下達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。

 

通過(guò)這一角色的發(fā)揮，幫助管理者從命令型的管理方式調(diào)整為輔導(dǎo)型、教練式的管理方式，從安排工作、發(fā)布指令轉(zhuǎn)向提出問(wèn)題、啟發(fā)思考，共同探詢最佳的解決方案。

 

③“記錄員”對(duì)應(yīng)過(guò)程控制環(huán)節(jié)。好的績(jī)效考核結(jié)果依賴于考核者平時(shí)的觀察和記錄。為了確保最終的考核結(jié)果公平、沒(méi)有意外，業(yè)務(wù)部門管理者要做好記錄員，記錄有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的信息和數(shù)據(jù)。當(dāng)出現(xiàn)負(fù)面績(jī)效表現(xiàn)時(shí)，還要及時(shí)請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，避免不必要的爭(zhēng)論和猜忌。

 

通過(guò)這一角色的發(fā)揮，使績(jī)效考核成為自然而然的事情，管理者不再是判斷員工績(jī)效優(yōu)劣的審判者，而是掌握績(jī)效周期內(nèi)員工績(jī)效的真實(shí)信息，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行有理有據(jù)的判斷，做到用數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話的“記錄員”。這樣的做法不但大大提高了績(jī)效考核的權(quán)威性和公正性，而且員工的接受度也大大提升。

 

④“公證員”對(duì)應(yīng)績(jī)效考核打分環(huán)節(jié)。由于前期的“目標(biāo)制定與分解、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效記錄”等工作已經(jīng)做到得比較到位，業(yè)務(wù)部門管理者和員工保持了持續(xù)的過(guò)程溝通，使得最后的績(jī)效考核打分成為水到渠成的事。

 

通過(guò)這一角色的發(fā)揮，業(yè)務(wù)部門管理者無(wú)需做主觀判斷，而是站在第三方的視角幫助員工公證考核結(jié)果即可，做員工績(jī)效考核結(jié)果的“公證員”而不是“審判官”。

 

⑤“診斷專家”對(duì)應(yīng)績(jī)效診斷、改善提升環(huán)節(jié)�？�(jī)效管理的最終目的是幫助員工提升績(jī)效，讓員工的目標(biāo)和組織目標(biāo)一致。一個(gè)好的績(jī)效管理體系需要做好績(jī)效診斷，幫助員工確認(rèn)取得的成績(jī)，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)的措施。這就需要業(yè)務(wù)部門管理者成為員工績(jī)效的“診斷專家”。

 

通過(guò)這一角色的發(fā)揮，業(yè)務(wù)部門管理者就像醫(yī)生對(duì)待病人一樣是員工績(jī)效的“醫(yī)生”，綜合運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)、技能以及對(duì)問(wèn)題的理解，幫助員工在績(jī)效提升上找到突破口。幫助員工在努力完成既定目標(biāo)的同時(shí)，提升自我，在職業(yè)生涯上獲得有價(jià)值的改變，找到工作的意義，不斷實(shí)現(xiàn)自我。

 

3通過(guò)工作計(jì)劃和會(huì)議，幫助管理者養(yǎng)成目標(biāo)導(dǎo)向的意識(shí)和檢查落實(shí)的習(xí)慣

 

實(shí)際上，如果績(jī)效考核只是一定時(shí)間的填表打分，往往會(huì)演化成管理者的填表表演，而我們知道，填表的本身并不能幫助員工提升績(jī)效。

 

為了更多地讓業(yè)務(wù)部門的管理者參與到績(jī)效管理中來(lái)，我們就需要把績(jī)效做成一個(gè)持續(xù)的流程，核心就是通過(guò)月度的工作計(jì)劃對(duì)年度的考核指標(biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)化成每月的工作計(jì)劃制定和考核。

 

同時(shí)，為保證工作計(jì)劃制定的效果，需要通過(guò)會(huì)議的形式進(jìn)行討論確定，由相關(guān)部門互相提建議，以達(dá)成橫向銜接的目的。

 

通過(guò)“月度計(jì)劃+經(jīng)營(yíng)例會(huì)”的形式，企業(yè)可以逐漸地幫助業(yè)務(wù)部門的管理者養(yǎng)成目標(biāo)導(dǎo)向的意識(shí)和檢查落實(shí)的習(xí)慣，而這是在幫助企業(yè)營(yíng)造績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍，提升管理者的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，這兩點(diǎn)恰恰是決定績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵，非常值得投入時(shí)間。

 

結(jié)束語(yǔ)

 

在一開(kāi)始操作績(jī)效管理的時(shí)候，管理者都會(huì)把它作為一項(xiàng)額外的工作負(fù)擔(dān)，拒絕承擔(dān)責(zé)任，變相應(yīng)付工作，這其實(shí)也是正常的，畢竟改變一個(gè)人工作習(xí)慣的事情接受起來(lái)是需要一定時(shí)間的。

 

任何事情的改變都需要一個(gè)過(guò)程，這個(gè)時(shí)候需要企業(yè)老總堅(jiān)定信心，需要人力資源部與直線管理者做更多的溝通，幫助直線管理者逐步做出改變，從任務(wù)的接受者變成主動(dòng)的管理者，從要我做變成我要做。