某大型國有石油集團(tuán)公司集團(tuán)管控項目紀(jì)實

客戶行業(yè) 石油石化

 

問題類型 集團(tuán)管控

 

【客戶背景】
 

某大型國有石油集團(tuán)公司成立于1996年11月，注冊資本9.56億元，在北京、上海、天津、河北、湖南等省市投資設(shè)立及控股20個子公司，參股8個公司。隨著全球經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，該集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)也逐漸得到發(fā)展，業(yè)務(wù)領(lǐng)域也不斷擴大，公司已逐步發(fā)展成為一家大型綜合性集團(tuán)公司，其涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括油氣業(yè)務(wù)（勘探與生產(chǎn)、煉油與化工、天然氣與管道等）、工程技術(shù)服務(wù)（物探、鉆井、測井、井下作業(yè)等）、石油工程建設(shè)（油氣田地面工程、管道施工、煉化裝置建設(shè)等）、新能源開發(fā)（非常規(guī)油氣資源、生物質(zhì)能等可再生能源等）等領(lǐng)域。

 

由于該公司最初是由多家不同性質(zhì)的公司合并組成的集團(tuán)公司，集團(tuán)公司對子公司的管控一直存在矛盾和問題，且隨著企業(yè)業(yè)務(wù)和規(guī)模的不斷發(fā)展，這方面的問題日益突出。在子公司背景復(fù)雜的情況下，如何對各子公司實現(xiàn)有效管控已成為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的難題之一�；�于此，該集團(tuán)公司提出調(diào)整集團(tuán)管控模式的咨詢需求，并力邀人力資源專家——華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)解決集團(tuán)管控方面所存在的問題。

 

【現(xiàn)狀問題分析】
 

合并組成該集團(tuán)公司的多家子公司各自有著各自的特點，且企業(yè)性質(zhì)也有較大差異（有的是國有企業(yè)，有的是民營企業(yè)），這些子公司的復(fù)雜背景和多樣性給集團(tuán)管控帶來了一定的難度和矛盾。訪談中，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)反映“管的多了，下面的子公司都不服氣，認(rèn)為集團(tuán)管的太寬、太多；管的少了，子公司就各自為政，資金等方面的管控也不到位，到處出亂子”，近幾年集團(tuán)也嘗試了多種管控模式，但是管控效果仍然沒有得到保障。通過對該集團(tuán)公司管理現(xiàn)狀及各子公司特點的深入調(diào)研和分析，華恒智信顧問專家指出該公司在集團(tuán)管控方面存在以下幾個方面的問題：

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

1、下屬子公司背景復(fù)雜，各自有各自的特點和管理模式，總部無法實現(xiàn)管理規(guī)范化，管理成本高，且管控效果差。這一問題的產(chǎn)生與我國企業(yè)管理的背景和企業(yè)的文化背景密切相關(guān)，從集團(tuán)化管理經(jīng)驗來看，國有集團(tuán)化企業(yè)習(xí)慣于采用專業(yè)化分工、決策與執(zhí)行分離的管理模式，決策權(quán)往往在集團(tuán)手中，下屬子公司更多的是執(zhí)行，其困惑點在于集團(tuán)和子公司如何進(jìn)行合理的權(quán)責(zé)劃分；而民營集團(tuán)化企業(yè)則希望集團(tuán)在管控上能夠到位，同時又希望下屬子公司對市場的反映有足夠的靈敏性，這就對管控“度”的把握提出了更高的要求。由于各子公司的背景復(fù)雜，總部無法采取規(guī)范、有效的管控模式，管控成本過高，且管控效果較差。

 

2、集團(tuán)總部對下屬子公司的關(guān)鍵管控點不明確，管控失效。在實際管控過程中，總部不清楚到底該管哪些點、不該管哪些點。有些集團(tuán)公司往往是在下屬子公司出現(xiàn)投資風(fēng)險時，就對下屬子公司管控財務(wù)，下屬子公司出現(xiàn)用人選人的風(fēng)險時，就對下屬子公司管控人員聘用，或者看到其他外部單位管控子公司的運營，就對下屬公司實行運營管控，導(dǎo)致集團(tuán)管控模式變化性大，引起子公司的不滿不說，也難以起到應(yīng)有的管控效果。 

【華恒智信解決方案】

結(jié)合華恒智信多年的咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗和對集團(tuán)管控的多年專業(yè)研究，華恒智信顧問專家針對該集團(tuán)公司不同性質(zhì)的下屬子公司提出三種針對性的管控模式，并對集團(tuán)公司現(xiàn)有的——治理結(jié)構(gòu)“三會制度”（即董事會、監(jiān)事會、理事會）進(jìn)行了優(yōu)化、調(diào)整，以節(jié)約管理成本，提高管控有效性。 

 

▲ 華恒智信 —— 案例研究中心

 

1、對民營性質(zhì)的子公司實行資金管控，對其投融資使用情況進(jìn)行管控。集團(tuán)對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，主要關(guān)注財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)，并重點管控其投融資使用情況。以這種管控模式，減少與集團(tuán)總部與民營性質(zhì)子公司之間的矛盾。通常情況下，應(yīng)用這一管控模式的難點在于，集團(tuán)總部與下屬子公司之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系不明確。針對此，華恒智信顧問專家團(tuán)隊提出增加董事會、監(jiān)事會的規(guī)模，明確例會制度，即明確約定例會時間、需匯報的事項、需提報的信息等，明確集團(tuán)總部與下屬子公司之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，以保障這一管控模式的有效性。其中，調(diào)整后的治理結(jié)構(gòu)中，由股東大會共同聘用第三方董事長，董事長以職業(yè)經(jīng)理人的身份協(xié)調(diào)股東和總經(jīng)理之間的關(guān)系，進(jìn)一步保障集團(tuán)管控的有效性。

 

2、對央企性質(zhì)的直屬子公司實行全面管控，包括對子公司財務(wù)管理、用人方式、主營業(yè)務(wù)、評價方案、薪酬設(shè)計等方面的管控。這一管控模式對該集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)干部的能力都提出了新的要求。采取這一管控模式時，集團(tuán)總部對下屬子公司的管控較為全面，可以說是“面面俱到”，因此，華恒智信顧問團(tuán)隊對公司的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，適當(dāng)削減“三會制度”的規(guī)模，以有效降低管理成本。其中，在調(diào)整后的治理結(jié)構(gòu)中，董事長的權(quán)限較大，主管資源協(xié)調(diào)使用、用人方式等方面的工作，總經(jīng)理的權(quán)限相對較小，主管公司主營業(yè)務(wù)的開展。

 

3、對準(zhǔn)備上市的子公司，建立、健全法人治理結(jié)構(gòu)。堅持獨立董事會的原則，便于公眾對企業(yè)資金使用情況的全面了解，促進(jìn)企業(yè)融資。

 

【華恒智信總結(jié)】
 

隨著我國企業(yè)規(guī)模的壯大和涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴張，跨地域經(jīng)營，甚至跨國經(jīng)營將成為大部分企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，與此同時，也就帶來了單一企業(yè)經(jīng)營向集團(tuán)化管理的轉(zhuǎn)變，也有很多企業(yè)選擇了整合重組的發(fā)展之路。但是，企業(yè)重組之后又面臨許多問題，其中，集團(tuán)管控如何有效管控背景復(fù)雜的子公司已成為很多集團(tuán)公司的首要難題。該大型國有集團(tuán)公司也面臨著相似的問題，集團(tuán)各子公司背景復(fù)雜，企業(yè)性質(zhì)差異較大，面臨這一難題，華恒智信顧問專家團(tuán)隊深入企業(yè)內(nèi)容，利用訪談、調(diào)研等手段，結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗和外部標(biāo)桿企業(yè)的研究，提出了針對性的解決方案，即，針對不同背景和特點的下屬子公司采取不用的管控模式，并對公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以進(jìn)一步保障集團(tuán)管控的有效性。

 

項目匯報會上，客戶方領(lǐng)導(dǎo)對華恒智信提出的解決方案表示了高度認(rèn)可，指出這一套解決方案符合實際情況，能夠得到有機的落實，而且理解了董事長和總經(jīng)理在投融資、財務(wù)管理、人事管理、薪酬設(shè)計等方面的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，對提高集團(tuán)管控的有效性有很強的指導(dǎo)意義。