績(jī)效管理工具如何在你的企業(yè)生根發(fā)芽

管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)這句話是我反復(fù)和企業(yè)管理者在企業(yè)管理行為中強(qiáng)調(diào)的，一個(gè)部門負(fù)責(zé)人與一家企業(yè)老板如何通過績(jī)效管理來提高公司的業(yè)績(jī)，降低成本，減少工作中的失誤，提升全員的整體素質(zhì)等是一個(gè)永恒的話題。

 

 

我開過很多關(guān)于績(jī)效管理的系列課程，不管是線上還是線下，都會(huì)有很多學(xué)員反饋不同的績(jī)效問題（這些學(xué)員大部分來自企業(yè)的人力資源管理人員和企業(yè)老板、中高層管理人員）

 

01 績(jī)效搭建問題

我參加過很多大大小小的績(jī)效管理的培訓(xùn)：KPI、OKR、BSC等都有培訓(xùn)過，但是聽得很有道理，但是在搭建過程中還是會(huì)發(fā)現(xiàn)很多方面沒法落地。

 

02 績(jī)效實(shí)施問題

設(shè)置了健全的KPI計(jì)劃指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)沒法科學(xué)地收集，同時(shí)慢慢的績(jī)效考核流于形式成為了管理中的負(fù)擔(dān)。

 

03 績(jī)效反饋問題

績(jī)效面談等于就是在浪費(fèi)時(shí)間，有時(shí)候不知道聊些什么，每個(gè)月管理者不想聊，人力資源也感覺對(duì)績(jī)效面談越來越失去信心。

 

針對(duì)這些問題，我在深入企業(yè)人力資源部門與咨詢項(xiàng)目或者企業(yè)調(diào)研中，我會(huì)發(fā)現(xiàn)這些本土化的問題真的很多企業(yè)大同小異，為什么會(huì)出現(xiàn)這么問題，我分析原因如以下幾點(diǎn)：

 

1

不做本土化分析，“南橘北枳”這個(gè)成語大家都聽過，它的意思是說：橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實(shí)味不同。所以然者何?水土異也。"意思是淮南的橘樹，移植到淮河以北就變?yōu)殍讟�。比喻同一物種因環(huán)境條件不同而發(fā)生變異。所以在我們績(jī)效管理中，我們可能覺得哪種績(jī)效管理工具新穎了，就去引進(jìn)某種工具，不去分析自己的土壤合適不合適，到頭來的結(jié)果可想而知，大家也非常清楚OKR適合的企業(yè)土壤環(huán)境是組織結(jié)構(gòu)扁平化；員工素質(zhì)與能力均，很高個(gè)人自我管理能力強(qiáng)等，在這樣的土壤中可能OKR的存活概率，生根發(fā)芽的概率會(huì)高很多，但是對(duì)于一些組織架構(gòu)很龐大，涉及到一些一線工人，其實(shí)OKR并不適合；可能需要做企業(yè)內(nèi)部實(shí)際調(diào)整。

 

2

沒有用唯物辯證法重點(diǎn)論來實(shí)施績(jī)效，很多公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置太多，考核起來分不清主次，眉毛胡子一把抓，感覺一個(gè)月員工績(jī)效考核什么事情、工作都在做，但是到頭來沒一件事情做完善，沒頭沒尾，到頭來績(jī)效考核流于形式，無法起到權(quán)威作用，在這種情況下績(jī)效反而起不到激勵(lì)和提高作用，還耗費(fèi)了工作的管理成本；

 

3

績(jī)效面談流于形式�？�(jī)效面談其實(shí)是一個(gè)很好的內(nèi)部企業(yè)管理溝通工具，有時(shí)候企業(yè)大了，人員多了，管理者的精力自然有限，很難去面面俱到了解到每一位員工的現(xiàn)階段遇到的困惑和所需要的支持，所有績(jī)效面談可以重點(diǎn)了解下屬目標(biāo)無法達(dá)成的原因？員工對(duì)于目前工作改進(jìn)的建議？同時(shí)能夠讓員工心里受到尊重與重視，也方便你在面談中慢慢了解下屬的性格和為人處事方法，培養(yǎng)內(nèi)部干部。

 

遇到這些問題與存在的原因，我們作為人力資源研究者與管理者肯定是想辦法去解決與優(yōu)化這些問題

 

 

01

盤點(diǎn)公司

在我所有的績(jī)效管理課程中，我都強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核首先得分析土壤，土壤是什么？其實(shí)就是如下5點(diǎn)（至于里面的如果去分析這5個(gè)方面請(qǐng)看一篇）。

 

02

遵循哲學(xué)唯物辯證法觀點(diǎn)

特殊性與普通性關(guān)系，我們?cè)诠芾碇泻芏嘞冗M(jìn)的科學(xué)管理工具：例如OKR/KPI/BSC/MBO,其實(shí)都需要遵循先特殊性，再普通性的選擇，意思就是我們要先試點(diǎn)，就像我們很多的國家政策都是先在某幾個(gè)省份試點(diǎn)，再整體調(diào)整與實(shí)施，那么相對(duì)來說，我們?cè)谄髽I(yè)中，績(jī)效管理也同樣可以采用中高層先試點(diǎn)，看結(jié)果怎么樣，在實(shí)施中有什么問題存在，先把一個(gè)流程與制度走順暢，再去做公司全體員工的實(shí)施，才會(huì)達(dá)到我們想要的效果。

 

03

因地制宜，

實(shí)事求是，

一切從現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)

當(dāng)我們用一個(gè)績(jī)效工具的時(shí)候（OKR/KPI/BSC/MBO）都要結(jié)合公司的實(shí)際情況來執(zhí)行，例如：可以和公司的企業(yè)文化來組合，可以和目前公司運(yùn)用的管理工具來結(jié)合，還可以自己內(nèi)部借鑒方法自由組合；就像我們當(dāng)前很火的OKR其實(shí)也是德魯克先生目標(biāo)管理的縮減版，只是Google和Intel在基礎(chǔ)上結(jié)合了公司的土壤做出的大眾歡迎的管理工具。