你的薪酬管理真的用對(duì)了嗎？

為工作而工作，才是工作的真義。

希望藉工作而獲得報(bào)酬的人，只是在為報(bào)酬效勞而已。

——貝克

 

薪酬是企業(yè)管人的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個(gè)公司都不能輕易使用薪酬這一武器。如果使用不好，可能會(huì)帶來(lái)“德西效應(yīng)”，不僅不能激勵(lì)員工，還可能造成負(fù)面影響。

 

德西效應(yīng)認(rèn)為適度的獎(jiǎng)勵(lì)有利于鞏固個(gè)體的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，但過(guò)多的獎(jiǎng)勵(lì)卻有可能降低個(gè)體對(duì)事情本身的興趣，降低其內(nèi)在動(dòng)機(jī)。

 

 

01

 

心理學(xué)家德西在1971年做了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的實(shí)驗(yàn)。他讓大學(xué)生做被試者，在實(shí)驗(yàn)室里解有趣的智力難題。

 

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實(shí)驗(yàn)分三個(gè)階段：

 

第一階段，所有的被試者都無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)；

第二階段，將被試者分為兩組，實(shí)驗(yàn)組的被試者完成一個(gè)難題可得到1美元的報(bào)酬，而控制組的被試者跟第一階段相同，無(wú)報(bào)酬；

第三階段，為休息時(shí)間，被試者可以在原地自由活動(dòng)，并把他們是否繼續(xù)去解題作為喜愛(ài)這項(xiàng)活動(dòng)的程度指標(biāo)。

 

實(shí)驗(yàn)組(獎(jiǎng)勵(lì)組)被試者在第二階段確實(shí)十分努力，而在第三階段繼續(xù)解題的人數(shù)很少，表明興趣與努力的程度在減弱，而控制組(無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)組)被試者有更多人花更多的休息時(shí)間在繼續(xù)解題，表明興趣與努力的程度在增強(qiáng)。

 

德西在實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)：在某些情況下，人們?cè)谕庠趫?bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬兼得的時(shí)候，不但不會(huì)增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)，反而會(huì)減低工作動(dòng)機(jī)。此時(shí)，動(dòng)機(jī)強(qiáng)度會(huì)變成兩者之差，人們把這種規(guī)律稱(chēng)為德西效應(yīng)。

 

這個(gè)結(jié)果表明，進(jìn)行一項(xiàng)愉快的活動(dòng)(即內(nèi)感報(bào)酬)，如果提供外部的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)(外加報(bào)酬)，反而會(huì)減少這項(xiàng)活動(dòng)對(duì)參與者的吸引力。

 

 

02

 

有一個(gè)有趣的例子：一位老人在一個(gè)小鄉(xiāng)村里休養(yǎng)，但附近卻住著一些十分頑皮的孩子，他們天天互相追逐打鬧，喧嘩的吵鬧聲使老人無(wú)法好好休息。

 

在屢禁不止的情況下，老人想出了一個(gè)辦法：他把孩子們都叫到一起，告訴他們誰(shuí)叫的聲音越大，誰(shuí)得到的獎(jiǎng)勵(lì)就越多，他每次都根據(jù)孩子們吵鬧的情況給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)。

 

于是，他給了每個(gè)孩子25美分，對(duì)他們說(shuō)：“你們讓這兒變得很熱鬧，我覺(jué)得自己年輕了不少，這點(diǎn)錢(qián)表示謝意。”

 

孩子們很高興，第二天仍然來(lái)了，一如既往地嬉鬧。老人再出來(lái)，給了每個(gè)孩子15美分。他解釋說(shuō)，自己沒(méi)有收入，只能少給一些。15美分也還可以吧，孩子仍然興高采烈地走了。

 

第三天，老人只給了每個(gè)孩子5美分。

 

孩子們勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我們多辛苦！”他們向老人發(fā)誓，他們?cè)僖膊粫?huì)為他玩了！

 

到最后，孩子們已經(jīng)習(xí)慣于獲取獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，老人開(kāi)始逐漸減少所給的獎(jiǎng)勵(lì)，最后無(wú)論孩子們?cè)趺闯�，老人一分錢(qián)也不給。結(jié)果，孩子們認(rèn)為受到的待遇越來(lái)越不公正，認(rèn)為“不給錢(qián)了誰(shuí)還給你叫”，再也不到老人所住的房子附近大聲吵鬧了。

 

人的動(dòng)機(jī)分兩種：內(nèi)部動(dòng)機(jī)和外部動(dòng)機(jī)。如果按內(nèi)部動(dòng)機(jī)去行動(dòng)，我們就是自己的主人。如果驅(qū)使我們的是外部動(dòng)機(jī)，我們就會(huì)被外部因素所左右，成為它的奴隸。

 

老人的算計(jì)很簡(jiǎn)單，就是將孩子們的內(nèi)部動(dòng)機(jī)———“快樂(lè)地玩”———變成了外部動(dòng)機(jī)———“為美分玩”，而他操縱著外部因素，所以也操縱了孩子們的行為。當(dāng)有一天滿(mǎn)足不了孩子的愿望了，自然就有辦法對(duì)付這些頑皮的孩子了。

 

 

03

 

在IBM有一句拗口的話(huà)：加薪非必然！

 

IBM的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但I(xiàn)BM有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃(PBC)。PBC從三個(gè)方面win(致勝)、executive (執(zhí)行)、Team(團(tuán)隊(duì)精神)來(lái)考察員工工作的情況。

 

IBM薪酬政策的精神是通過(guò)有競(jìng)爭(zhēng)力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。IBM獨(dú)特而有效的薪酬管理，能夠通過(guò)薪酬管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、督促平庸。IBM將外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬相互掛鉤而且有效地避免了“德西效應(yīng)”的產(chǎn)生，這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了一種高效績(jī)文化。

 

一個(gè)私人企業(yè)老總每每向人抱怨自己的高級(jí)人才大量走失：“我已經(jīng)連續(xù)給他們漲了很多次工資了，怎么看不到一點(diǎn)成效呢？”就薪金這個(gè)角度來(lái)看，原有的外加報(bào)酬如果距離人才需要滿(mǎn)足的水平太遠(yuǎn)，直接激勵(lì)的原有強(qiáng)度又不足，必然導(dǎo)致“德西效應(yīng)”。如果人才覺(jué)得工作本身所具有的外在報(bào)酬和內(nèi)在報(bào)酬都不盡如人意，即使外在報(bào)酬不斷增加，也無(wú)法達(dá)到他的預(yù)期，轉(zhuǎn)投他處是必然的結(jié)局。

 

薪酬管理，運(yùn)用之妙，可以達(dá)到意料之外的良好效果，但如果一味依賴(lài)薪酬的外在刺激，卻也末必能事事如意，畢竟“金錢(qián)不是萬(wàn)能的”。

 

德西效應(yīng)在管理中時(shí)有顯現(xiàn)。比如，管理者經(jīng)常會(huì)對(duì)員工說(shuō)：“如果你這個(gè)月超額完成任務(wù)的話(huà)，就獎(jiǎng)勵(lì)你100塊錢(qián)”、“要是你能超額完成本月的銷(xiāo)售任務(wù)，就獎(jiǎng)勵(lì)你一個(gè)旅游機(jī)會(huì)”等等。管理者們也許沒(méi)有想到，正是這種不當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)機(jī)制，將員工的工作興趣一點(diǎn)點(diǎn)地消減了。因?yàn)檫@種機(jī)制將員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)消滅了，而是靠外在的獎(jiǎng)勵(lì)在引導(dǎo)員工，這就變成了本來(lái)是自己想好好干，而現(xiàn)在是你讓我好好干。

 

在管理方面，管理者應(yīng)引導(dǎo)員工樹(shù)立遠(yuǎn)大的理想，增進(jìn)員工對(duì)學(xué)習(xí)和工作的情感和興趣，增加員工對(duì)工作本身的動(dòng)機(jī)，幫助員工收獲工作的樂(lè)趣。管理者的獎(jiǎng)勵(lì)可以是對(duì)工作有幫助的一些東西，如書(shū)本、課程等等，而一些與工作無(wú)關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)，則最好少用。