運(yùn)用績效機(jī)制，發(fā)揮人的積極性與創(chuàng)造性

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革趨勢下，我們需要深入實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)活力和競爭優(yōu)勢�？偫碓诮衲陜蓵�政府工作報告上，提出：“要建設(shè)創(chuàng)新型國家，需要落實(shí)和完善創(chuàng)新激勵政策，改革科技管理制度，績效評價要加快從重過程向重結(jié)果轉(zhuǎn)變。”

 

 

作為HR從業(yè)者，績效評價一直是組織中最重要也是詬病最多的一個管理制度。我將結(jié)合我多年工作實(shí)際談?wù)勅绾卧诂F(xiàn)階段做好績效評價轉(zhuǎn)型和調(diào)整：

 

績效評價是組織中最重要的管理機(jī)制，是無法也不能忽視的。因?yàn)�，績效評價（實(shí)際而非紙面的），是組織對其成員的一種導(dǎo)向與指引。組織及人總是會按照自利的原則去驅(qū)動自身的行為，績效評價所帶來的獎勵或懲罰會引導(dǎo)人們行為的方向。就如，我們常說的，您衡量什么您就會得到什么。像我們以前政府重視GDP發(fā)展，高校重視論文數(shù)量等。我們要建設(shè)創(chuàng)新型國家，最關(guān)鍵是要發(fā)揮我們?nèi)藛T的積極性和創(chuàng)造力。這樣，我們就必須要建設(shè)一個能夠更好發(fā)揮人積極性、創(chuàng)造性的政策機(jī)制和氛圍空間。因此，我們必須要檢討我們績效評價。

 

績效評價要樹立以結(jié)果為導(dǎo)向的機(jī)制，這是績效的本質(zhì)所決定的。什么是績效？我們回歸到組織產(chǎn)生和存在的價值和意義上來。任何組織的產(chǎn)生，必然會伴隨著其使命和目標(biāo)。如果沒有使命和目標(biāo)，組織就失去存在的價值和意義。從這個最根本出發(fā)，績效就是檢驗(yàn)組織實(shí)現(xiàn)使命和目標(biāo)的程度。我們要強(qiáng)化組織的存在價值，就是我們需要直接結(jié)果，就是我們?yōu)檎l服務(wù)以及做了多大貢獻(xiàn)，強(qiáng)化組織長期存在的價值和結(jié)果�，F(xiàn)代管理大師彼得·德魯克在20世紀(jì)50年代都有很強(qiáng)預(yù)見性，他指出了專業(yè)人員將是組織的一個顯著特色，但他同樣意識到讓專業(yè)人員專注于個人成就而非組織整體目標(biāo)是非常危險的。但是我們在實(shí)施績效評價中，往往會被一些事物所迷惑了我們的眼睛，一直存在著“功勞與苦勞”、“能力與態(tài)度”、“才干與品德”等現(xiàn)象，這些因素?fù)诫s使我們的績效評價弱化了結(jié)果因素。作為一種管理機(jī)制，評價其是否有效，就在于其是否能夠產(chǎn)生績效。忽視結(jié)果評價，就會容易使內(nèi)部容易渙散，難以聚焦資源集中于最終結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。所以，總理提出要加快從重過程向重結(jié)果轉(zhuǎn)變，就是要樹立以結(jié)果為導(dǎo)向的機(jī)制，聚焦組織的資源于組織目標(biāo)和使命上來。

 

那么如何在現(xiàn)階段建立一套科學(xué)有效的績效評價機(jī)制呢？我一直在從事績效管理方面的研究，也積極關(guān)注全球范圍內(nèi)的績效管理變革。當(dāng)前，全球企業(yè)對OKR的關(guān)注度與日俱增，它對科技創(chuàng)新組織、擴(kuò)張型組織、轉(zhuǎn)型發(fā)展中組織幫助巨大。我認(rèn)為OKR管理方法與思想對為建立創(chuàng)新國家，深化科技體制改革，調(diào)整績效評價機(jī)制有重要的借鑒意義。

 

OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法），其起源于Intel公司，但是引起廣泛關(guān)注的是Google公司。Google公司在30人左右的時候就擁抱了OKR這套系統(tǒng)，它現(xiàn)在已經(jīng)成為谷歌文化的一部分。在谷歌大家認(rèn)為OKR體現(xiàn)的是一種責(zé)任，是幫助構(gòu)建社會契約的一種很好的方式，大家都愿意積極踴躍的去做一些與眾不同的事情。隨著谷歌公司的成功，在硅谷一些知名的科技創(chuàng)新公司比如領(lǐng)英（LinkedIn）、推特（Twitter）等都對OKR大力推崇。它幫助企業(yè)在高成長、協(xié)作復(fù)雜的情景下從戰(zhàn)略出發(fā)，明確目標(biāo)，并在更短周期內(nèi)聚焦關(guān)鍵成果。

 

什么是OKR？OKR就是如何將個人工作與組織戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合起來的管理框架。它包含目標(biāo)（Objective）與關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）。什么是目標(biāo)？目標(biāo)就是我們想做什么，我們想要什么。什么是關(guān)鍵結(jié)果？關(guān)鍵結(jié)果就是我們?nèi)绾沃�道自己達(dá)成了目標(biāo)的要求，它是在目標(biāo)與策略中搭建了橋梁。

 

OKR對我們管理有什么好處呢？

 

首先，可以使我們將資源聚集在最重要的事情上。組織的目標(biāo)和期望有很多，但是資源是有限的。我們不可能所有的目標(biāo)都達(dá)到很高程度。而OKR僅關(guān)注組織在現(xiàn)階段最重要的幾個目標(biāo)上。有選擇，有優(yōu)先，我們就可以取舍資源的投入。就如我們在建國初期，需要實(shí)現(xiàn)突破的目標(biāo)有很多，國家決定集中力量研發(fā)兩彈一星，保證我們經(jīng)濟(jì)建設(shè)，這樣才使我們擁有長期穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境。只有聚焦，才不會分散組織資源與精力，才有可能集中精力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

 

其次，可以實(shí)現(xiàn)上下同欲。OKR的特征是要求目標(biāo)僅限數(shù)個，而非很多。這樣會讓我們能夠更容易記住和理解組織的目標(biāo)。而且OKR的注重溝通、公開透明，會讓人們更能認(rèn)同組織目標(biāo)并產(chǎn)生行動承諾。清晰、理解、認(rèn)同、承諾，這些保證了組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致和統(tǒng)一，大家沿著共同方向前進(jìn)與努力。

 

第三，可以快速應(yīng)對變化�，F(xiàn)在，組織所處的環(huán)境紛繁多變、競爭加劇、不確定性加強(qiáng)，這就需要組織能快速捕捉信息，創(chuàng)新或調(diào)整組織戰(zhàn)略和策略措施。OKR的定期檢討調(diào)整，幫助我們建立相應(yīng)的機(jī)制，快速應(yīng)對變化。

 

最后，可以發(fā)揮組織成員的積極性和創(chuàng)造性。由于有了統(tǒng)一的目標(biāo)，就會產(chǎn)生授權(quán)的基礎(chǔ)，就會可能弱化機(jī)械程序的限制，釋放組織成員的動力，提高組織成員的積極性。同時，OKR的挑戰(zhàn)性目標(biāo)的設(shè)定原則，會激發(fā)組織成員的活力，讓其不斷創(chuàng)新，不斷突破以迎接挑戰(zhàn)。

 

OKR的目標(biāo)，就是希望在現(xiàn)今競爭激烈、復(fù)雜多變的環(huán)境下，通過識別目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果并不斷刷新，聚焦資源去敏捷的適應(yīng)環(huán)境，從而提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。OKR有助于在當(dāng)前世界新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革大勢下深入實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，加快建設(shè)創(chuàng)新型國家。因?yàn)樗�鼓勵�?chuàng)新突破，它聚焦精力于目標(biāo)，它敏捷應(yīng)對變化。