企業(yè)老板變身企業(yè)家需要的八大核心觀念

1、企業(yè)究竟是誰的?

從所有權(quán)的角度看，要實(shí)現(xiàn)從企業(yè)是“我的”到是“我們的”轉(zhuǎn)變。

 

對企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)家的潛意識里，企業(yè)就是屬于我的，而企業(yè)的企業(yè)家，雖然我是創(chuàng)始人，是大股東，但企業(yè)不是完全屬于我的，是社會的，是大家的，是組織的。企業(yè)家的企業(yè)往往將企業(yè)當(dāng)成是自己的家產(chǎn)，員工是家奴，追求的是自我價值最大化，企業(yè)是個人化或家庭化的組織，而對企業(yè)的企業(yè)家而言，他已經(jīng)超越了自我的意識，他不完全把企業(yè)當(dāng)成自己的，即使將企業(yè)當(dāng)成家，也是符合現(xiàn)代企業(yè)制度的“不是家族的家族企業(yè)”。

 

企業(yè)家的企業(yè)完全把企業(yè)當(dāng)成自己的私有財產(chǎn)，追求自我價值最大化，對財富和權(quán)利追求絕對擁有而不是分享。但企業(yè)的企業(yè)家不一樣，更追求相關(guān)利益者價值平衡，為了組織的整體利益可以暫時犧牲個人私利，對財富和權(quán)利善于分享。任正非、柳傳志、王石、馬云等企業(yè)家在企業(yè)所占的股權(quán)都不大，但仍能實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的有效控制，靠的不是所有權(quán)的稟賦，而是其對企業(yè)利益大于一切價值觀的恪守，靠的是信念追求的感召，博大胸懷對各類人才的包容，利益和權(quán)利分享精神對人的價值創(chuàng)造的激活。

 

2、企業(yè)文化=老板文化?

從組織文化的角度看，要實(shí)現(xiàn)從老板文化到組織文化的轉(zhuǎn)變。

 

企業(yè)家的企業(yè)，企業(yè)文化就是企業(yè)家個性風(fēng)格的化身，整個企業(yè)文化的氛圍和個性是完全依據(jù)企業(yè)家個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和行為個性而塑造的。比如老板喜歡罵人，那這個企業(yè)就是“罵人文化”;老板喜歡負(fù)向激勵就是負(fù)向激勵文化;老板喜歡玩虛的整個企業(yè)就是“虛文化”;老板低調(diào)務(wù)實(shí)，企業(yè)也低調(diào)務(wù)實(shí);老板信佛，整個企業(yè)都信佛;甚至老板喜歡抽煙那么可能大家都抽煙，老板是個講信用的人整個企業(yè)就講信用;老板是個騙子整個企業(yè)就是個騙子……整個企業(yè)的風(fēng)格完全和企業(yè)家融為一體。

 

但企業(yè)的企業(yè)家，企業(yè)文化既有創(chuàng)始企業(yè)家的個人烙印，但又不完全是，其文化更具包容性、開放性和創(chuàng)新性。老板個人價值訴求和個性風(fēng)格雖然對這個企業(yè)有深刻影響，但客觀來講，影響是有邊界的。企業(yè)家的企業(yè)文化是相對封閉的，空降人才往往難以存活，多元文化難以融合。而企業(yè)的企業(yè)家中的企業(yè)，個人文化已上升為組織文化，封閉文化讓位于開放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在組織中能夠融合并得到相互尊重。

 

3、誰干得好，誰干得壞——誰說了算?

從價值評價體的角度看，要實(shí)現(xiàn)從老板個人主觀評價到構(gòu)建客觀評價體系的轉(zhuǎn)變。

 

企業(yè)家的企業(yè)沒有客觀公正的價值評價體系與用人標(biāo)準(zhǔn)，價值評價以企業(yè)家個人為核心，老板是唯一裁判，且評價完全依據(jù)老板個人好惡與標(biāo)準(zhǔn)。老板可隨意許愿及�？诔兄Z，升官發(fā)財往往憑老板個人情緒好壞，老板情緒是晴天，多給點(diǎn)，情緒是陰雨天，少給點(diǎn)，所以會辦事的人事總監(jiān)在上報人事任免及獎金分配方案時，往往挑老板情緒好的時候上報，批得快，于是老板身邊會出現(xiàn)一些天天琢磨老板心思而不干實(shí)事的人，企業(yè)家往往聽信讒言，人事決策依據(jù)小道消息，而不是實(shí)際能力與貢獻(xiàn)。有些老板郁悶的是，待遇越提越高，員工越來越不滿意，普遍存在應(yīng)得心態(tài)，缺乏感恩心態(tài)。錢發(fā)出去冤，其本質(zhì)是沒有建立客觀公正的組織評價體系，只有基于老板個人好惡并情緒化的評價標(biāo)準(zhǔn)。

 

而企業(yè)的企業(yè)家，對于“誰干得好，誰干得壞”是有客觀公正的評價體系的。在價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配上形成了一體化價值管理系統(tǒng)，人才能夠通過組織系統(tǒng)脫穎而出。

 

要將老板個人評價用人標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為組織評價體系，最難適應(yīng)的是企業(yè)家本人，因?yàn)檫^去我想讓誰上就讓誰上，看不順眼想撤誰就撤誰，今天爺心情好，多發(fā)紅包，多長工資�，F(xiàn)在提拔誰要看能力與任職資格標(biāo)準(zhǔn)，想給誰長工資要看崗位價值與績效貢獻(xiàn)，封官分錢要有評價依據(jù)，不由老板一人說了算。老板覺得煩，不能隨意許愿及海口承諾，否則難以兌現(xiàn)，老板會覺得沒面子，沒個人權(quán)威，不爽!有人問任正非，如果用幾個字概括老任在華為的主要角色，任正非回答兩個字：分錢!舍得分錢并將錢分好，對于企業(yè)家和企業(yè)而言，是一個世界級難題!

 

4、面對規(guī)則，老板有豁免權(quán)嗎?

從對組織規(guī)則敬畏感的角度看，要實(shí)現(xiàn)從個人規(guī)則敬畏到組織規(guī)則敬畏的轉(zhuǎn)變。

 

對創(chuàng)始企業(yè)家而言，其骨子里流淌著敢于打破常規(guī)，不按牌理出牌的天性，而且中國眾多企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史就是一部野蠻生存、打破常規(guī)、依賴潛規(guī)則、漠視陽光規(guī)則、善打法律與政策擦邊球的發(fā)展史，因此企業(yè)家的企業(yè)的規(guī)則是基于企業(yè)家個人的規(guī)則，而不是組織共識上的規(guī)則。制度往往只針對別人，不針對自己，只約束別人不約束自己，而且朝令夕改，老板個人可以凌駕于組織規(guī)則之上，但別人都在規(guī)則制度之下，所以整個組織缺乏對規(guī)則的敬畏感。

 

但企業(yè)的企業(yè)家不一樣，企業(yè)家將個人置于組織規(guī)則之下，既是組織規(guī)則制度的倡導(dǎo)者、制定者，又是率先垂范者和踐行者。規(guī)則一旦制定，就要遵守，個人不可能凌駕于組織之上，更不能隨意改規(guī)則。在潛規(guī)則盛行的中國房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，萬科為什么能持續(xù)做到中國第一并成為世界級企業(yè)，是因?yàn)樽鳛閯?chuàng)始人的王石始終堅持建立陽光照亮的體制，按規(guī)則治企，按職業(yè)化行為要求自己和職業(yè)經(jīng)理人。萬科的成功從某種意義上是王石及其萬科人所創(chuàng)造的治理企業(yè)規(guī)則的成功，是以機(jī)制和制度激發(fā)的組織能力的成功。王石最讓中國其他企業(yè)家難以企及的是在成就企業(yè)的同時，也成就了個人精彩而豐富的人生，健康和快樂的生活。而許多中國創(chuàng)始企業(yè)家，由于企業(yè)沒有組織規(guī)則和組織能力，要么企業(yè)做大了，人進(jìn)了監(jiān)獄，要么企業(yè)做大了，家庭和身體做沒了。

 

總之，中國許多企業(yè)為什么組織化不起來，就是普遍的規(guī)則意識缺乏、普遍的違規(guī)成本低、普遍的老板不敬畏規(guī)則，無意識地個人凌駕于組織之上，不將自己看成是組織中的人，渴望企業(yè)有家法，但對自己有豁免權(quán)，最終只是個人家天下，最終企業(yè)活不長，做不大。

 

5、不專制不成事?

從企業(yè)決策與智慧源泉看，要實(shí)現(xiàn)從個人能力與智慧到群體能力與智慧的轉(zhuǎn)變。

 

企業(yè)家的企業(yè)是靠老板個人能力與個人智慧，老板個人的能力大于組織能力，企業(yè)家個人品牌大于組織品牌。企業(yè)家往往大權(quán)獨(dú)攬、獨(dú)斷專行，企業(yè)的決策與責(zé)任重心在上而不在下，企業(yè)家是企業(yè)成長的唯一驅(qū)動力，企業(yè)決策是機(jī)會導(dǎo)向。個人獨(dú)斷，往往是面對機(jī)會來臨，老板不顧一切，生拉硬拽企業(yè)前行，在某種意義上老板既是決策者也是執(zhí)行層面的超級業(yè)務(wù)經(jīng)理，導(dǎo)致企業(yè)的命運(yùn)往往系于企業(yè)家個人而不是團(tuán)隊與組織能力。

 

而企業(yè)的企業(yè)家則不是靠老板個人包打天下，既要靠企業(yè)家個人的智慧與能力，更要靠組織智慧與能力。雖然華為的任正非、娃哈哈的宗慶后等創(chuàng)始企業(yè)給外界的印象很專制，個人獨(dú)斷，宗慶后還說過，在中國做企業(yè)，不專制不成事，但我認(rèn)為任正非和宗慶后是貌似專制，實(shí)則民主，善于聽取各方意見，吸納眾人智慧。正如娃哈哈杜建英對宗慶后的評價：宗總是形式上的專制，實(shí)質(zhì)上的民主，他每年有二百天都在市場上，傾聽一線和消費(fèi)者的心聲，在做決策前一定會聽取員工、客戶、專家的意見，只是在拍板的那一剎那，個人獨(dú)斷，敢于承擔(dān)責(zé)任。任正非從創(chuàng)業(yè)伊始，就善于用專家團(tuán)隊為他提供智慧支持，2005年后又組建EMT團(tuán)隊及實(shí)行輪值CEO制度，實(shí)現(xiàn)從個人決策與智慧到團(tuán)隊與群體智慧的轉(zhuǎn)型。

 

企業(yè)家個人能力再大，也要受時間與精力所限，一天不睡覺，也只有24小時。企業(yè)家個人智慧再高，也受新產(chǎn)業(yè)、新領(lǐng)域所需要的知識所限，小企業(yè)、單一產(chǎn)業(yè)靠個人智慧與能力，大企業(yè)靠團(tuán)隊，老板不再是超級大業(yè)務(wù)經(jīng)理，不再是大權(quán)獨(dú)攬者、獨(dú)行思考者，而是宗旨守護(hù)者，機(jī)制與規(guī)則創(chuàng)建者、團(tuán)隊領(lǐng)航者，善于激發(fā)群體智慧、善于授權(quán)，駕馭比自己更能干的人，這就需要企業(yè)家有更高的追求、更寬廣的胸懷、更高的境界。

 

6、老板求解脫，當(dāng)心兩大誤區(qū)!

從企業(yè)家的關(guān)注重心看，要實(shí)現(xiàn)從盯著人到關(guān)注人背后的機(jī)制制度建設(shè)的轉(zhuǎn)變。

 

企業(yè)家的企業(yè)更盯住人，盯住一些具體的事、具體的人，更善于搞定一兩個能人為其服務(wù)。老板喜歡在具體搞人做事中獲得樂趣與成就感，這是創(chuàng)始企業(yè)家的行為習(xí)慣。但企業(yè)的企業(yè)家，更關(guān)注人背后的機(jī)制制度建設(shè)，從盯住人盯住事的具體事務(wù)之中解脫出來。

 

現(xiàn)在中國企業(yè)家有兩個誤區(qū)。首先是好像一談企業(yè)的企業(yè)家，就是要進(jìn)入上流社會，要打高爾夫球，要遠(yuǎn)離市場。中國企業(yè)分權(quán)最徹底、最愛好打高爾夫球的老板是美的的創(chuàng)始人何享健，可何享健每天六點(diǎn)鐘起床散步，會去跟門衛(wèi)和基層員工聊天，通過基層員工了解干部做得怎么樣、社會上對產(chǎn)品的反饋怎么樣。他其實(shí)每天早上六點(diǎn)鐘到九點(diǎn)鐘都在做社會調(diào)查，在接觸一線員工，在逛商場接觸顧客，他其實(shí)是接地氣的。

 

其次是企業(yè)的企業(yè)家是甩手掌柜，將全部經(jīng)營責(zé)任交給別人，自己只管收錢。其實(shí)何享健之所以能抽出時間打球，是他多年來致力于企業(yè)的機(jī)制與制度建設(shè)，通過基于職業(yè)化契約的公司治理機(jī)制、玻璃箱式管控機(jī)制、開放包容的用人機(jī)制等實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的有效管理。王石之所以能爬山、航海、游學(xué)，也是靠機(jī)制與制度的不斷優(yōu)化與完善，才使他從日常事務(wù)中解脫出來，在更高層次上去思考企業(yè)生存和持續(xù)發(fā)展的方向與哲學(xué)命題。王石對產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢的把握、對消費(fèi)者的理解是敏銳的、鮮活的、接地氣的。

 

7、對老板負(fù)責(zé)還是對組織負(fù)責(zé)?

從責(zé)任體系角度，要實(shí)現(xiàn)從對老板負(fù)責(zé)到對組織負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變。

 

企業(yè)家的企業(yè)是對老板負(fù)責(zé)，崇尚對老板絕對忠誠，要求員工愚忠。同時企業(yè)的責(zé)任重心在上，老板是責(zé)任與權(quán)力中心，沒有建立全員責(zé)任系統(tǒng)，企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威而沒有流程與專家權(quán)威。企業(yè)的企業(yè)家不是僅對老板負(fù)責(zé)，更要對組織負(fù)責(zé)、對客戶負(fù)責(zé)，企業(yè)的責(zé)任與權(quán)利重心在下。企業(yè)建立了全員責(zé)任體系，不僅有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，而且有流程與專家權(quán)威，一出問題，全員自動擔(dān)責(zé)并協(xié)同資源解決問題。

 

一個企業(yè)最大的危機(jī)有時來自責(zé)任的缺失。企業(yè)要做大，如果人人不擔(dān)責(zé)，一出問題找借口不講解決方法，在位不作為、混日子，企業(yè)很容易垮。為什么許多中國民營企業(yè)做不大?大家都認(rèn)為是對老板負(fù)責(zé)，而不是向客戶與市場負(fù)責(zé)，眼睛朝上，而不是朝下，所以不是真正的建立組織責(zé)任體系。所謂對企業(yè)忠誠是對老板忠誠，而不是對客戶忠誠、對組織忠誠，某種意義上來說是一個團(tuán)伙而不是一個團(tuán)隊，是一撥人而不是一個組織。

 

8、做生意還是做事業(yè)?

從人生價值目標(biāo)追求看，要實(shí)現(xiàn)從做生意到做事業(yè)的轉(zhuǎn)變。

 

企業(yè)家的企業(yè)，老板本質(zhì)上只是一個生意人，以養(yǎng)家糊口，發(fā)家致富，獲取財富并擁有財富為人生價值目標(biāo)。而企業(yè)的企業(yè)家并不將財富的獲取與擁有為終極目標(biāo)，他以經(jīng)營企業(yè)為終生職業(yè)，以將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長作為人生價值目標(biāo)，既追求財富又不沉溺于財富的享受，樂于散財。即所謂上帝賦予企業(yè)家的使命是：拼命掙錢，有節(jié)制地花錢，拼命捐錢。企業(yè)的企業(yè)家是以做大事業(yè)為重，以過程為快樂，他不再只是一個生意人，而是具有強(qiáng)烈的使命感，始終充滿創(chuàng)業(yè)激情，永不懈怠，持續(xù)奮斗，敢于面對困難，敢于擔(dān)當(dāng)并不斷更新領(lǐng)導(dǎo)力的特殊的社會財富創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。

 

“成功的慣性”是企業(yè)最大敵人

 

企業(yè)家的企業(yè)與企業(yè)的企業(yè)家沒有對錯之分，創(chuàng)業(yè)時期必須是企業(yè)家的企業(yè)，要靠企業(yè)家來牽引，力量才能聚焦，才有決策速度，資源才能有效配置，才能具有戰(zhàn)斗力，但當(dāng)企業(yè)解決了基本生存問題，要持續(xù)做大做強(qiáng)，就必須實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，誰超越了誰就成功!為什么真正的能超越的大企業(yè)就那么幾個?百分之八九十的都被淘汰掉了，就是因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)超越太難。

 

那么難在什么地方呢?

 

第一，凡是企業(yè)家的企業(yè)，都有自己的一套以企業(yè)家為核心的成功邏輯，這套體系是以企業(yè)家為核心的。這套邏輯是一旦企業(yè)成功了，企業(yè)家的自信、自我膨脹、自我認(rèn)知自然就產(chǎn)生了，就陷入了成功陷阱，陷入了成功的慣性。第二，要跳出“成功陷阱”很難。對一個成功的企業(yè)家來說，最大的敵人不是市場，不是競爭對手，最大的敵人是他自己，自己最大的敵人是成功的邏輯和習(xí)慣。如果你是個真正的企業(yè)家就一定能戰(zhàn)勝自我，實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家的轉(zhuǎn)型。企業(yè)和個人的命運(yùn)，其實(shí)都掌握在自己手上。