唐僧分傘故事說明了績效考核的兩個(gè)問題

唐僧團(tuán)隊(duì)是一個(gè)知名的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常在培訓(xùn)的時(shí)候都被作為典范來講，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效管理似乎做得并不好，我們來看一下他們的績效管理的故事。

話說，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘逃生。不巧的是，四個(gè)人只有三把降落傘，勢(shì)必有一個(gè)人沒有辦法使用降落傘逃生。這給師傅提出一個(gè)管理難題。

為了做到公平，唐僧想到了一個(gè)辦法，對(duì)各位徒弟進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果決定誰可以得到降落傘，如果考核沒有通過，沒有辦法，只能自己受苦，以自由落體的方式，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽？”悟空不假思索地答道：“一個(gè)。”師傅說，“好，答對(duì)了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個(gè)月亮?”沙僧答道:“一個(gè)。”師傅說,“好，你也答對(duì)了，給你一把傘。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家。師傅先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”師傅說：“好，給你一把。”又問沙僧，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對(duì)了。”沙僧也得到了一把傘，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒再次暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。

第三次旅游的時(shí)候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時(shí)候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘。”

這個(gè)故事說明了兩個(gè)問題：

1、企業(yè)經(jīng)常在出現(xiàn)問題的時(shí)候想到績效考核這個(gè)工具。

比如企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些員工工作態(tài)度不認(rèn)真，經(jīng)常完不成任務(wù)，比如企業(yè)面臨獎(jiǎng)金分配，不知道如何分才能讓大家滿意的時(shí)候，比如企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難，需要裁員的時(shí)候。

就像故事中的師傅唐僧一樣，他也是在飛機(jī)發(fā)生故障的時(shí)候才想到考核這個(gè)工具。

這樣的操作思路完全違背了績效管理致力于幫助員工和組織一起成長的管理理念，既沒有預(yù)先設(shè)定組織目標(biāo)，也沒有和員工溝通績效考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，只是企業(yè)單方面的決定，按照企業(yè)的邏輯對(duì)員工實(shí)施考核。因此，這種操作方式不可避免地把員工推向?qū)α⒚�，遭到員工的抵制，就像八戒最后表現(xiàn)出的絕望一樣。

2、績效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)既不可過低，也不可過高。

績效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，這樣的考核指標(biāo)最有效。衡量標(biāo)準(zhǔn)過低，沒有挑戰(zhàn)性，無法引導(dǎo)員工追求高績效，會(huì)讓員工養(yǎng)成懶惰的習(xí)性；衡量標(biāo)準(zhǔn)過高，無論員工怎么努力，都無法達(dá)到，那么員工也會(huì)失去信心，甚至開始拋棄考核指標(biāo)，他們會(huì)想：“反正我無論怎么做也達(dá)不到，不如干脆落個(gè)輕松自在，扣分就扣分吧。”，于是，考核指標(biāo)也就失去了本來的意義。

故事中的八戒每次都接到無法完成的考核指標(biāo)，最終無奈失去了信心。相信如果還有下一次旅游的話，八戒一定極力主張師傅不要在坐飛機(jī)了，太折磨人了！

很多企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候，喜歡用高指標(biāo)值強(qiáng)壓員工，這種指標(biāo)設(shè)計(jì)的假設(shè)是如果指標(biāo)值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動(dòng)力。如果用一個(gè)很高的指標(biāo)值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的期望了。

這種邏輯是實(shí)際上強(qiáng)盜邏輯，表現(xiàn)出了經(jīng)理的無能和無助，只知道用高指標(biāo)值強(qiáng)壓員工，殊不知，指標(biāo)背后的行動(dòng)計(jì)劃才是真正幫助員工達(dá)成目標(biāo)的手段，而指標(biāo)值本身不是。

其實(shí)，設(shè)定一個(gè)員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的指標(biāo)值，然后，幫助員工制定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)，才是經(jīng)理的價(jià)值所在，經(jīng)理做到了這一點(diǎn)，才是實(shí)現(xiàn)了幫助員工成長的目標(biāo)，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價(jià)值！