魏煒：“上帝視角”制定商業(yè)模式是什么體驗(yàn)？

編者按

“在一個(gè)公司的商業(yè)模式經(jīng)常要變的時(shí)候，商業(yè)模式思維越來(lái)越重要。然而大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者沒有商業(yè)模式思維，都是產(chǎn)品思維、顧客思維，沒有交易結(jié)構(gòu)的思維。”

分享 / 魏煒 北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教授、商業(yè)模式專家

 

商業(yè)模式不是管理模式

 

一個(gè)公司要想做好，應(yīng)該干一些什么事？

 

首先要定一個(gè)戰(zhàn)略，每個(gè)公司都有一個(gè)發(fā)展的目標(biāo)，比如進(jìn)入世界五百?gòu)?qiáng)或者是成為一個(gè)獨(dú)角獸企業(yè)，都可以是你的戰(zhàn)略目標(biāo)。

 

戰(zhàn)略目標(biāo)定了以后，怎樣去實(shí)現(xiàn)？

 

是通過(guò)開發(fā)新產(chǎn)品，還是拓展新的區(qū)域市場(chǎng)，開拓新的客戶群，還是去搞一體化，上游下游都自己做？還是去做多元化？這些都是不同的戰(zhàn)略選擇，這些戰(zhàn)略選擇都可以讓你去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。你最后選下來(lái)，通過(guò)哪幾個(gè)方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，你的戰(zhàn)略就定了。

   

管理中有一個(gè)說(shuō)法，叫戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略又有約束作用。如果你是多元化的戰(zhàn)略，你的組織結(jié)構(gòu)就是事業(yè)式的或者矩陣式的；如果你是專業(yè)化的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)就是直線職能式的。

 

管理控制就是各種各樣的管理活動(dòng)的安排，例如銷售活動(dòng)的管理、財(cái)務(wù)活動(dòng)的管理等等。

 

企業(yè)文化就是一個(gè)公司所應(yīng)該具備的核心價(jià)值觀和核心理念，核心價(jià)值觀可以內(nèi)化到企業(yè)的方方面面進(jìn)行管理，質(zhì)量方面、產(chǎn)品體驗(yàn)方面等等，最后內(nèi)化到行為和制度甚至外觀形象上，整個(gè)企業(yè)文化體系就有了。

   

人力資源管理就是為前面這樣一些管理活動(dòng)，如戰(zhàn)略類、組織設(shè)計(jì)類、管理流程類等管理活動(dòng)招聘、培養(yǎng)、激勵(lì)需要的人力資源。

 

業(yè)績(jī)就是戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

 

打個(gè)比方，出海打仗不是先定什么戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)組織、管理流程，而是先弄一個(gè)艦隊(duì)出來(lái)。是航母艦隊(duì)群還是舢板艦隊(duì)群，中心航母動(dòng)力多大，驅(qū)逐艦、護(hù)衛(wèi)艦等各自的角色是什么，實(shí)際上這是商業(yè)模式。

 

 

 

什么是商業(yè)模式?

 

所謂商業(yè)模式，就是怎樣把企業(yè)經(jīng)營(yíng)中上中下游的利益相關(guān)者，通過(guò)一個(gè)交易結(jié)構(gòu)聚合起來(lái)，讓他們投入的資源能力，通過(guò)這個(gè)交易結(jié)構(gòu)創(chuàng)造出更大的價(jià)值，同時(shí)通過(guò)一定的盈利模式再把創(chuàng)造的價(jià)值分回去。如果投入的資源能力獲取的價(jià)值超過(guò)這些資源能力的機(jī)會(huì)成本的話，交易結(jié)構(gòu)就會(huì)比較持續(xù)穩(wěn)定。 

 

用一句簡(jiǎn)單的話說(shuō)，以焦點(diǎn)企業(yè)為中心的從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)或者價(jià)值鏈環(huán)節(jié)活動(dòng)的利益相關(guān)者形成的交易結(jié)構(gòu)，叫做商業(yè)模式。

 

商業(yè)模式可以從六個(gè)維度去看其交易結(jié)構(gòu)：

 

第一個(gè)是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，講的是交易結(jié)構(gòu)的框架，就是以焦點(diǎn)企業(yè)為中心，有哪些內(nèi)部的利益相關(guān)者，他們之間是什么樣的關(guān)系？有哪些外部利益相關(guān)者，以什么樣的方式在交易，交易的內(nèi)容是什么。

    

第二個(gè)是定位，指的是交易方式，滿足顧客需求的方式。

 

第三個(gè)是盈利模式，講的是收支來(lái)源和收支方式。所謂收支來(lái)源是這么多利益相關(guān)方，誰(shuí)給你付錢，你給誰(shuí)支付。收支方式是你收的是固定性質(zhì)的傭金還是價(jià)差等等。

    

第四個(gè)是關(guān)鍵資源能力，不同的商業(yè)模式，讓商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)的重要資源能力是不一樣的。把跟交易結(jié)構(gòu)緊密相連的重要資源能力叫做關(guān)鍵資源能力。

 

第五個(gè)是現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。前四個(gè)要素都是靜態(tài)地看交易結(jié)構(gòu)長(zhǎng)的是什么樣子，現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是在時(shí)間點(diǎn)上交易結(jié)構(gòu)的現(xiàn)金流方面的表現(xiàn)和表達(dá)：在時(shí)間點(diǎn)上，利益相關(guān)方哪些是流入現(xiàn)金給你的，哪些利益相關(guān)方是流出現(xiàn)金的。

 

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)也是一個(gè)決策變量，你可以調(diào)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的值，最終讓交易結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，讓別的要素發(fā)生變化，最后讓企業(yè)價(jià)值不一樣。

 

第六個(gè)是企業(yè)價(jià)值，就是未來(lái)凈現(xiàn)金流的貼現(xiàn)。

 

一個(gè)舢板艦隊(duì)群定出來(lái)的戰(zhàn)略，必然和航母艦隊(duì)群定出來(lái)的戰(zhàn)略是不一樣的。駕馭官兵的管理、定戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)組織、人力資源管理，要有各種各樣的管理流程，這些屬于戰(zhàn)略管理模式干的事兒。

   

按照我們的經(jīng)驗(yàn)，大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者沒有商業(yè)模式思維，都是產(chǎn)品思維、顧客思維，沒有交易結(jié)構(gòu)的思維。少部分人天生就有，還有一部分人是后天習(xí)得的。在一個(gè)公司的商業(yè)模式經(jīng)常要變的時(shí)候，商業(yè)模式思維越來(lái)越重要。

   

商業(yè)模式不是設(shè)計(jì)出來(lái)好就好，還要能夠建造出來(lái)，建造不出來(lái)也沒用，一旦建造出來(lái)要運(yùn)營(yíng)好它，這就要靠戰(zhàn)略、管理也就是組織能力來(lái)保障。

 

低視角制定戰(zhàn)略，高視角制定商業(yè)模式

 

每個(gè)公司都有一個(gè)以自己為中心的生態(tài)系統(tǒng)，因?yàn)樗�都有上游、下游、中間的合作伙伴等內(nèi)外部利益相關(guān)方，加在一起實(shí)際上就是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。所以，不是“生態(tài)系統(tǒng)”就是很大，它僅僅是一個(gè)客觀的中性詞，就像“企業(yè)”是一個(gè)中性詞一樣。

 

比如旅游行業(yè)的攜程有很多外部利益相關(guān)方，酒店、景區(qū)、航空公司等等。站在攜程角度，就有一個(gè)以它為中心或者說(shuō)焦點(diǎn)的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

 

藝龍也是如此，它也有內(nèi)部利益相關(guān)方，也有一堆外部利益相關(guān)方，有些外部利益相關(guān)方跟攜程一樣，也有一些不一樣。以它為中心也有一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

   

這兩個(gè)公司因?yàn)楣采�體一樣，就是每個(gè)利益相關(guān)方從事的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)活動(dòng)）是一樣的，屬于同類的生態(tài)系統(tǒng)，這兩個(gè)公司的商業(yè)模式也是一樣的，都是在線旅游商業(yè)模式。

   

在這個(gè)行業(yè)還有一個(gè)玩家，叫去哪兒，以它為中心也有一堆利益相關(guān)方。說(shuō)藝龍、攜程和去哪兒所在的生態(tài)系統(tǒng)屬于同類的生態(tài)系統(tǒng)，但是去哪兒和攜程、藝龍的商業(yè)模式不一樣，它是垂直搜索的商業(yè)模式。

 

 

 

（如上圖）這里面的焦點(diǎn)企業(yè)，甚至里面的每一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式可以一樣，也可以不一樣。這是講企業(yè)、生態(tài)系統(tǒng)和商業(yè)模式的關(guān)系。

   

有了這樣的概念之后，看企業(yè)可以有兩種完全不同的視角。

 

 

 

一個(gè)是從下往上看：稱為焦點(diǎn)思維，基本上絕大多數(shù)人都是這樣看企業(yè)的。

 

站在企業(yè)的角度，需要決定的是戰(zhàn)略。比如站在攜程的角度去看企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要做的重大決策，對(duì)企業(yè)發(fā)展、創(chuàng)造價(jià)值、增長(zhǎng)最重要的是戰(zhàn)略，也就是選顧客、選產(chǎn)品。

 

第一，你面對(duì)的顧客群是誰(shuí)；第二，你給顧客群提供什么樣的產(chǎn)品，你給顧客群提供產(chǎn)品的價(jià)值主張是什么？就是你給他創(chuàng)造什么價(jià)值？低成本、高性價(jià)比還是優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)？這些東西都叫價(jià)值主張。因?yàn)橛泻芏嗖煌�的選擇，所以叫戰(zhàn)略空間。

   

站在生態(tài)系統(tǒng)的角度，需要決定的是商業(yè)模式，企業(yè)在生態(tài)系統(tǒng)中采用什么樣的商業(yè)模式，這是一個(gè)對(duì)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)最重要的因素。

 

一個(gè)行業(yè)里可能有很多不同類型的共生體，比如電商、線下的零售，還有O2O這種新的商業(yè)模式等等，都是不同類型的生態(tài)系統(tǒng)。即使是同類型的生態(tài)系統(tǒng)里面，焦點(diǎn)企業(yè)也可以有很多不同的商業(yè)模式選擇，因此叫商業(yè)模式空間。

   

站在生態(tài)群的角度來(lái)看，把現(xiàn)在利益相關(guān)方的角色，包括其它一些生態(tài)系統(tǒng)，比如新技術(shù)產(chǎn)生的業(yè)務(wù)活動(dòng)和相應(yīng)的可能角色，拉到生態(tài)群里面來(lái)具體化，變成一個(gè)新生態(tài)系統(tǒng)。

 

第二個(gè)，從上往下看，叫格局思維或者叫頂層思維，是上帝視角。

 

比如你是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，你想到教育行業(yè)來(lái)創(chuàng)業(yè)，一種辦法就是你先弄一個(gè)模式，站在自己的角度想出來(lái)一個(gè)模式，或者抄別人的一個(gè)模式，然后去定義顧客、產(chǎn)品，服務(wù)。

 

還有一個(gè)辦法，就是投胎視角，假定我要投到行業(yè)的哪一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，或者我造一個(gè)新物種，造好之后，把物種的具體樣子講清楚，把它設(shè)計(jì)好，商業(yè)模式就確定了。商業(yè)模式定了之后，再去看顧客是誰(shuí)，產(chǎn)品是什么。

 

商業(yè)模式視角跟戰(zhàn)略視角不一樣，因?yàn)樵诙ㄉ虡I(yè)模式的時(shí)候，顧客是誰(shuí)根本是不需要知道的，一旦知道了，你的企業(yè)邊界就確定了，商業(yè)模式一多半已經(jīng)被確定了，所以創(chuàng)新思維的打開，很重要的就是先去看商業(yè)模式，再去看戰(zhàn)略，再去看管理。

   

角度不一樣，視角不一樣，弄出來(lái)的物種更具創(chuàng)新意義，而且機(jī)會(huì)可能會(huì)更大。

 

案例：三度空間看在線旅游行業(yè)

 

 

 

橫軸表現(xiàn)的是有哪些商業(yè)模式，種類、物種有哪些？它們的長(zhǎng)短表示的是份額，在整個(gè)行業(yè)物種占的份額。

 

縱軸講的是戰(zhàn)略，你是酒店產(chǎn)品，還是度假產(chǎn)品等等，當(dāng)然也可以有顧客角度，也可以把產(chǎn)品和顧客加在一起，區(qū)域這些東西都是可能的選擇標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略歸類的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

    

上面這一行表示的是共生體，它們的長(zhǎng)短表示采用這種戰(zhàn)略在市場(chǎng)上的份額，通過(guò)這種方式你可以從物種角度看一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，就看清楚了。

 

不同的物種，在同一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，它們的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)是不一樣的。有些甚至可能沒有直接競(jìng)爭(zhēng)，或者沒辦法去直接競(jìng)爭(zhēng)。比如你免費(fèi)他收費(fèi)，你說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)什么？而存在的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是在物種層面，在大的時(shí)間空間中的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

 

這是講三度空間的視角。有了這樣一個(gè)視角之后，可以從三個(gè)角度來(lái)看怎樣構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎樣讓自己能夠成長(zhǎng)更快一些？

 

第一個(gè)，賦能。不但自己做好，還要讓利益相關(guān)方的能力更強(qiáng)。

 

“賦能”觀點(diǎn)在最近一兩年企業(yè)實(shí)踐中說(shuō)得很多，現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家連接非常緊密，互相之間純價(jià)格的交易不能反映企業(yè)之間投入資源能力創(chuàng)造的價(jià)值。

 

這時(shí)候生態(tài)系統(tǒng)的概念就出現(xiàn)了，利益相關(guān)方要強(qiáng)，生態(tài)系統(tǒng)才強(qiáng)，你掙錢才容易，因此現(xiàn)在賦能的辦法越來(lái)越多了。

   

第二個(gè)，使能。讓利益相關(guān)方的生態(tài)系統(tǒng)強(qiáng)，成為利益相關(guān)方的生態(tài)系統(tǒng)中不可或缺的關(guān)鍵角色，幫助做大整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值空間。   

 

第三個(gè)，重構(gòu)。一個(gè)就是幫助你的利益相關(guān)方設(shè)計(jì)商業(yè)模式，這時(shí)候你的商業(yè)模式變了；另一個(gè)是為客戶的客戶設(shè)計(jì)商業(yè)模式，通過(guò)這種方式來(lái)讓自己變成一個(gè)新物種，生態(tài)系統(tǒng)也變成一個(gè)新的生態(tài)系統(tǒng)。

   

同一個(gè)行業(yè)會(huì)有很多不同商業(yè)模式在競(jìng)爭(zhēng)，同一個(gè)商業(yè)模式跨界到不同的行業(yè)去創(chuàng)新，這種趨勢(shì)是非常重要的。

   

我強(qiáng)烈注意大家關(guān)注問(wèn)題的點(diǎn)要稍微調(diào)整一下：

   

首先，要有一個(gè)基本的觀點(diǎn)，未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，“抄”這種現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越少，這是大的趨勢(shì)。法律上現(xiàn)在已經(jīng)開始對(duì)商業(yè)模式的知識(shí)產(chǎn)權(quán)做各種各樣的保護(hù)和鼓勵(lì)。

   

第二，每一個(gè)公司起點(diǎn)不一樣，下一步能走的路徑是不一樣的。在行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)公司和跨界過(guò)來(lái)的，大家的起點(diǎn)是不一樣的，并不是意味著資源能力多的就一定會(huì)比沒有資源能力或者資源能力少的強(qiáng)。

 

這一點(diǎn)可以給大家講一個(gè)信息，最近這兩三年很多大公司都在想辦法把自己的那套體系改得適合內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或者搭一個(gè)平臺(tái)讓外面的利益相關(guān)方和內(nèi)部力量去結(jié)合去創(chuàng)業(yè)。大公司大部分想抄創(chuàng)業(yè)公司是很難的，你干得好，大公司最多是投你，你跟它的業(yè)務(wù)相關(guān)，更多的是并購(gòu)你。

   

我在硅谷的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)那些硅谷的公司在講商業(yè)計(jì)劃書的時(shí)候，它的第一目標(biāo)往往是賣給大公司。這跟中國(guó)的也是相反的，我相信創(chuàng)辦企業(yè)賣給大公司是一個(gè)很好的趨勢(shì)。這是希望大家可以去關(guān)注的。

   

最后一個(gè)，模式是需要迭代的。不是你設(shè)計(jì)好一個(gè)商業(yè)模式以后，就一勞永逸了，是需要不斷去迭代的。在迭代過(guò)程中，你的路徑和別人的路徑要完全一樣反倒是很困難的，他要想完全抄你也是很不容易的。

 

因此，企業(yè)家或者企業(yè)家團(tuán)隊(duì)具備不斷地去迭代升級(jí)自己商業(yè)模式的能力，這是一個(gè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其它的方面都是可以被模仿，都是可以被抄襲的，這是希望大家注意的。

 

 

 

未來(lái)商業(yè)模式走向

 

商業(yè)模式的創(chuàng)新方向或者未來(lái)企業(yè)商業(yè)模式的特點(diǎn)，大家可以從這里面去找：

 

第一個(gè)是精準(zhǔn)定制。根據(jù)顧客的需求來(lái)銷售產(chǎn)品或者設(shè)計(jì)產(chǎn)品、設(shè)計(jì)體驗(yàn)，去滿足他，這是數(shù)字化時(shí)代非常重要的一個(gè)特征。

   

第二個(gè)是杠桿資產(chǎn)。這一點(diǎn)中國(guó)人尤其要關(guān)注，中國(guó)人老喜歡什么事情都自己干。實(shí)際上這種做法是非常不科學(xué)的，因?yàn)樗�有的資源能力都有機(jī)會(huì)成本，所有的利益相關(guān)方都有機(jī)會(huì)成本。

 

怎樣讓你的資源能力的杠桿率更高？就是要借助你利益相關(guān)方的資源能力去更高速更大規(guī)模的發(fā)展，這就是杠桿資產(chǎn)要做的事兒。

   

第三個(gè)是社交化。社交化是未來(lái)的一個(gè)很重要的模式趨勢(shì)，不管你公司多大，是十個(gè)人，還是一千個(gè)人，還是一萬(wàn)個(gè)人，公司內(nèi)部之間都是應(yīng)該以社交化的方式來(lái)去管理，利益相關(guān)者之間也應(yīng)該是社交化的，供應(yīng)商之間、供應(yīng)商內(nèi)部也是社交化的方式。如果能搭成這樣一個(gè)平臺(tái)的話，你的效率是會(huì)很不一樣的。

   

社交化把原來(lái)各種各樣監(jiān)督的成本去掉了。

 

以前的時(shí)候是服務(wù)人員服務(wù)質(zhì)量的好壞，那是要通過(guò)培訓(xùn)、管理等一大堆費(fèi)用去支持的。但是現(xiàn)在每一次服務(wù)顧客都可以自己點(diǎn)評(píng)，一個(gè)小小的動(dòng)作就把所有管理費(fèi)用去掉了，所以社交化后管理的效率是很高的。

   

第四個(gè)叫即需即供。比如即需即供，不光是說(shuō)像滴滴這種，有一個(gè)請(qǐng)求它就給你匹配一個(gè)車。實(shí)際上任何兩個(gè)利益相關(guān)方之間都有一個(gè)需和供的關(guān)系，你要把任何一個(gè)環(huán)節(jié)都變成有需就有供，有供就有需。

   

第五個(gè)，要學(xué)會(huì)細(xì)分利益相關(guān)方角色、資源和能力的顆粒度。

         

第六個(gè)是多樣化盈利，就是你的收入應(yīng)該來(lái)源于很多不同的資源領(lǐng)域，來(lái)源于很多不同的利益相關(guān)方。

 

大家在講組織轉(zhuǎn)型，在講商業(yè)模式創(chuàng)新的時(shí)候，我的建議是大家以商業(yè)模式的優(yōu)化轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)，定了之后再看你的管理模式是什么樣子的，是不是需要員工入股，是不是需要合伙人入股。

 

當(dāng)然也可以反過(guò)來(lái)，現(xiàn)在實(shí)際上是反過(guò)來(lái)的，因?yàn)榇蠹覍?duì)商業(yè)模式不熟悉，就按社會(huì)上說(shuō)的組織發(fā)展的趨勢(shì)來(lái)設(shè)計(jì)組織。但是這種基本上是隨大流的做法，失敗率是很高的。

 

按照我們的觀察，大多數(shù)指數(shù)型企業(yè)、獨(dú)角獸企業(yè)都不是這樣的，都是商業(yè)模式先變革，其他東西自然會(huì)跟著變。凡是反過(guò)來(lái)的，有時(shí)候會(huì)很難，因?yàn)樗�不知道變的邏輯是什么�?/div>

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