如何提升財務(wù)管理能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值

大家好，歡迎收看財務(wù)職場。在經(jīng)營管理的實踐中獲得經(jīng)驗與啟發(fā)，融入、消化財務(wù)所學，創(chuàng)造方法，然后再將方法和措施應(yīng)用于實踐中，這樣的財務(wù)管理才能為企業(yè)帶來真正的價值！本文來自來自財智書會作者韓菡。

 

《搞通財務(wù)出利潤》

——總經(jīng)理財務(wù)管理課

 

作者：史永翔 著

 

書籍解讀作者介紹

 

韓菡

 

韓菡，財智東方工作室合伙人。熱愛財務(wù)培訓的培訓師，從事財務(wù)領(lǐng)域工作近20年的會計師。歡迎與廣大財務(wù)人士多交流，相互促進！

 

《搞通財務(wù)出利潤》讀后感

來自財務(wù)職場

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當我想備《非財管的財務(wù)管理》這門課程時，我問武老師，可以參考哪些書，武老師推薦了史永翔老師寫的�！陡阃ㄘ攧�(wù)出利潤》就是其中的一本。

 

在聽《財務(wù)如何為企業(yè)創(chuàng)造價值》這門必修課的課堂上，武老師在講知識體系的儲備時，又講了他花錢聽史老師的課，花時間看史老師的書，并將史老師的思想放在他知識儲備的一個抽屜里。在財智書會上，武老師又分享了史永翔老師的《搞通財務(wù)出利潤》這本書。

 

1、看完《搞通財務(wù)出利潤》這本書，我的感受有二：

 

一是它給了我一個指引。我從事財務(wù)10多年，有時想想這把磨了10年的劍，有何威力？感覺似乎什么都發(fā)揮不了，因為錢不是我們財務(wù)部花的，是各經(jīng)辦部門花的，也不是我們財務(wù)部賺的，是銷售部和經(jīng)營部門賺的。財務(wù)它終究能干啥，我一直在思考。

 

聽了武老師的《財務(wù)如何為企業(yè)創(chuàng)造價值》這門課后，我的思維打開了 ，視野變了，由財務(wù)部的視野上升到了公司層面和資本市場的層面。視野拓寬，先前的困惑就釋義了。

 

《財務(wù)如何為企業(yè)創(chuàng)造價值》這門課的9套劍法，在這本《搞通財務(wù)出利潤》中都有相對應(yīng)的說法。是課堂上的一個很好補充。比如，《如何為企業(yè)創(chuàng)造價值》中的“業(yè)績?nèi)绾芜_成”，就能與這本書中第七章的《用數(shù)字化預(yù)算全面控制公司管理》相呼應(yīng)。

 

二是它幫我做了一個很好的總結(jié)。史永翔老師是財務(wù)出身，有豐厚的財務(wù)功底，又歷任總經(jīng)理，他把財務(wù)知識很好地運用到了企業(yè)的經(jīng)營管理。

 

我們說財務(wù)是財務(wù)，業(yè)務(wù)是業(yè)務(wù)，只有兩者都清楚，才能將它倆打通，才能真正讓財務(wù)發(fā)揮它的價值，真正做到財務(wù)管控現(xiàn)場化。史老師是不是一個先行者呢？我想是。他幫我們總結(jié)出來了，我想我是可以把他的思想，消化后，再傳遞出去的。

2、下面，我具體說說對這本書我的理解和收獲。

 

整本書，我認為，都是圍繞一個中心展開，這個中心是：一個經(jīng)營循環(huán)，從現(xiàn)金——資產(chǎn)——增值現(xiàn)金。即：當我們的錢投進運營后，變成了資產(chǎn)，變成資產(chǎn)后，又回到原點，變成了現(xiàn)金，可此時的現(xiàn)金它產(chǎn)生了增值。也就是說，這個經(jīng)營循環(huán)，要平衡贏利和現(xiàn)金流動性兩方面。

 

在這個中心思想的指導下，我有如下三個收獲。

加深了對經(jīng)營的認識

01

我們辦企業(yè)的目的不僅僅是為了追求盈利，追求盈利，已不再是終極目標，終極目標是，在盈利的基礎(chǔ)上，再進一層，將盈利兌現(xiàn)。

 

這個認識，當我們碰到如下問題時，可以幫助我們找到思路。

 

第一處：現(xiàn)金流短缺

 

證明我們沒有強烈意識到現(xiàn)金為王，沒有強烈意識到：一個循環(huán)的終結(jié)，才要另一個循環(huán)的真正支撐。循環(huán)拖得越長，就越有危險。80%的企業(yè)都是死在資金鏈斷裂，就是來不及等到一個循環(huán)的終結(jié)了。

 

【案例】如被觀眾廣為熟知的節(jié)目主持人楊瀾，她創(chuàng)辦的陽光衛(wèi)視。即使它創(chuàng)辦的理念很好，補充電視內(nèi)容，改變節(jié)目的千篇一律，讓節(jié)目豐富多彩，提高節(jié)目質(zhì)量，這非常具有市場需求，也有高額利潤。

 

可問題在于：她用現(xiàn)金從國外購買欄目，翻譯成中文，在國內(nèi)市場賣時，得回的不是現(xiàn)金，而是電視臺置換給她的廣告時段。即使她多次融資，也改變不了陽光衛(wèi)視被迫出售的命運。它的經(jīng)營，就沒有靠一個循環(huán)的終結(jié)，來支撐另一個循環(huán)。

 

第二處：把每一個循環(huán)都盡可能縮短

 

這個循環(huán)時間有多長，有一個指標可以幫助我們核算出來。就是營業(yè)周期。營業(yè)周期=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)。

 

怎么讓它短呢？（雖然它循環(huán)的時間長短很大程度在于行業(yè)特點，如一個生產(chǎn)大型設(shè)備企業(yè)，500萬一年轉(zhuǎn)一次，一家超市，5萬元一年轉(zhuǎn)6次。）

 

一是經(jīng)營鏈不要太長。雖然經(jīng)營鏈越長，贏利點越多，可是循環(huán)越長，完成循環(huán)的時間和資金就越多，遇到的影響就越大，最終現(xiàn)金增值難以盡人意。

 

【案例】這塊做得出色的有戴爾，戴爾的競爭核心力是：以速度取勝。只做組裝和營銷，不生產(chǎn)零件，零件由供應(yīng)商提供。組裝一臺電腦不超5小時。并且他們采取先付款，再拿貨的銷售方式。

 

戴爾的速度為什么這么快？得益于它的立體型現(xiàn)代化倉庫。里面都是電子化控制。只要底座的一張卡片一做好，整個電子倉庫的檢索就完成了，這張卡片記錄著這臺電腦所需求的零部件，而零部件的選擇，是在倉庫中通過電子化來控制。

 

二是加強應(yīng)收賬款、存貨管理。欠款銷售，是用應(yīng)收換銷售額增長，是將客戶經(jīng)營風險轉(zhuǎn)移到自己身上來。我們需要判斷：這個風險我們是否值得承擔。是否可以控制在一定范圍內(nèi)。

 

【案例】如長虹集團與美國APEX公司合作，終使這個享譽海內(nèi)外的“中國彩電大王”、“滬深股市老牌績優(yōu)股”的長虹，在2004年虧損達36.8億。其中應(yīng)收賬款壞賬準備金達25.07億元，存貨跌價準備達10億元。

 

其中APEX欠款38.3億。占應(yīng)收的90%以上。這就使不僅附加價值損失了，連投入的資本都被損失了。這里有一個指標可供參考，經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入/銷售收入，這個比值越大越好。

 

至于存貨，我們要有“存貨是罪惡”這種思想，只要能滿足正常經(jīng)營，就要越少越好。因為存貨不僅占用大量資金，還會帶來庫存若跌價的巨大損失。

 

【案例】這塊做得出色的有沃爾瑪。他們?nèi)粘９芾碇攸c不是利潤，而是現(xiàn)金流。

 

沃爾瑪是怎么做到的？它得益于一整套先進、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。甚至不惜重金，專門購置了幾顆衛(wèi)星來保證信息傳遞的及時有效。它不是等供應(yīng)商的產(chǎn)品目錄或商談合同，而是直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃。它不是簡單地充當二傳手將消費者的意見傳達到廠商那，而是在參與生產(chǎn)計劃時迅速直接地反映出來。

 

第三處：起點的現(xiàn)金投了多少？

 

本書引進一個新概念：運營資產(chǎn)，運營資產(chǎn)，就是企業(yè)真正自己花的錢。

運營資產(chǎn)=總資產(chǎn)-運營負債

運營負債=流動負債-短期借款+一年內(nèi)到期的長期借款

 

第四處：民營企業(yè)

 

民營企業(yè)老板，很多迷惑在： 企業(yè)虧損時卻有錢，企業(yè)贏利時卻沒有錢！我們從理論上理解，是一個循環(huán)完成再接著下一個循環(huán)，這樣，如果這個循環(huán)完成，它是賺錢了，那么錢就會更多。如果它是虧損的，錢就會比投入時少。

 

可現(xiàn)實是：一個循環(huán)起頭了，經(jīng)營了一段時間，還沒等完成，第二個循環(huán)就開始了，當?shù)诙�個循環(huán)處于虧損狀態(tài)時，（注意，產(chǎn)生虧損狀態(tài)還是盈利狀態(tài)，財務(wù)報表的呈現(xiàn)，不是以收付實現(xiàn)制來核算，而是以權(quán)責發(fā)生制核算，）第一循環(huán)該回的錢，回來了。產(chǎn)生了現(xiàn)金流入。即此刻的現(xiàn)象是兩個循環(huán)的交叉集中體現(xiàn)。如果第二個循環(huán)是虧損的，到第三個循環(huán)時，它的現(xiàn)金流入會減少。 

 

第五處：經(jīng)營活動的現(xiàn)金流

 

現(xiàn)實既然是兩三個循環(huán)同時進行，存在交叉，那么我們怎么判斷回到原點時，現(xiàn)金增值了？

 

可以用經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入流出比來計算。如果大于1，就是增值了。注意這塊是要剔出籌資活動的現(xiàn)金流和投資活動的現(xiàn)金流的。因為在發(fā)展中的企業(yè)，投資活動的凈現(xiàn)金會出現(xiàn)負數(shù)。如果不剔除，勢必會影響整個企業(yè)的現(xiàn)金流，就影響了我們的判斷。

對現(xiàn)金流管理有了進一步認識

02

第一個收獲：凈現(xiàn)金流管理

 

凈現(xiàn)金流管理的三方面，經(jīng)營、投資、籌資，它們并不是并列平等的，而是經(jīng)營是主，投資和籌資是輔。投資和籌資是幫助經(jīng)營凈現(xiàn)金流完成循環(huán)。在這塊，我們的兩個輔助手段，不要幫了倒忙。

 

【案例】如巨人集團的倒塌，本因是要建巨人大廈，一個十幾層的建筑，后經(jīng)營者頭腦一熱，想建成標志性建筑，一下子，所需資金擴充了數(shù)倍，在建設(shè)資金不夠的情況下，想從經(jīng)營資金上支持，于是挪用供應(yīng)商貨款，供應(yīng)商拿不到貨款，就不愿再提供產(chǎn)品，這樣，經(jīng)營活動也出現(xiàn)了異常。

 

如果建設(shè)資金不夠的情況下，想籌資渠道，而不去抽取經(jīng)營活動的資金，即使巨人大廈建不成，巨人公司也不會垮。

 

【案例】還有德隆集團也是，用短期借款支撐長期投資。經(jīng)營了18年的企業(yè)，在不到7個月倒下了。

 

第二個收獲：怎么判斷需要融資或投資

 

如果銷售增長率總是大于自我維持增長率（所有者權(quán)益增長率），公司最終會現(xiàn)金短缺，公司就要融資，相反，前者總是小于后者，就會有現(xiàn)金結(jié)余，公司就要投資。財務(wù)的平衡狀態(tài)是兩者相等。

 

第三個收獲：加強了對財務(wù)報表的認識

 

在中小型民營企業(yè)中，還有稅局的要求，一般只需提供資產(chǎn)負債表和損益表，現(xiàn)金流量表不強制要求。其實，對于內(nèi)部管理而言，現(xiàn)金流量表更能直接判斷企業(yè)的經(jīng)營活動，直接判斷企業(yè)隱藏的風險。資產(chǎn)負債表和損益表如果用來管理的話，是需要進行調(diào)整的。主要原因有二，一是在于我們用的計量方法要保持穩(wěn)定，一般用的歷史成本法，一是我們的核算基礎(chǔ)是權(quán)責發(fā)生制，有很大的時間差。

 

在此我重點說說需要調(diào)整的幾處。

 

第一處：用現(xiàn)有價格比歷史成本價格來核算進貨成本，更有利決策。

 

【案例】吉林安林造紙公司，原材料木漿價格不斷上漲，由3400元/噸漲到8400元/噸，如果先前存貨多，利潤就會增加，原有的成本拉低了現(xiàn)有成本。

 

如果我們在會計利潤上決策，對外報價時，可能就不會考慮調(diào)價。這無疑會給企業(yè)帶來損失。

 

第二處：增加產(chǎn)銷數(shù)據(jù)，促進產(chǎn)銷平衡

 

我們的會計報表是以貨幣為計量單位，反映出來的是價值。而作為有產(chǎn)品的企業(yè)，產(chǎn)銷是否平衡，就尤為重要，可是會計報表卻不能體現(xiàn)。所以我們有必要在收入上兩欄設(shè)量“生產(chǎn)量”和“銷售量”。

 

第三處：將主營業(yè)務(wù)成本分解成：變動成本+固定成本。增加“邊際貢獻”，邊際貢獻＝收入－變動成本

 

會計上的損益表，有“主營業(yè)務(wù)成本”這個科目，它計量的內(nèi)容包括直接人工、直接材料，還有制造費用的分攤。它是能較準確地核算出一個產(chǎn)品的應(yīng)有成本�？墒撬�不便于管理。

 

【案例】一家服裝廠的西裝毛利率是20%，外商問，你能不能降價30%？一個月訂你20萬件。

 

如果按會計報表中的核算方法，肯定是放棄的，因為虧損。可我們拆分成本后，說不定就有了轉(zhuǎn)機。

 

毛利率＝（主營業(yè)務(wù)收入－主營業(yè)務(wù)成本）/主營業(yè)務(wù)收入.這里的主營務(wù)成本包括了制造費用，制造費用包括了車間的管理人員工資、水電費和機器折舊費等，這些制造費用，不管生不生產(chǎn)產(chǎn)品，公司都得承擔。我們可以叫固定成本。說不定，生產(chǎn)這批服裝，能分攤這些費用呢。究竟能不能分攤，我們把成本分解一下就知道了。

 

收入減變動成本，如果大于0，那它就能承擔一部分固定費用。就有它存在的價值。就能接這個單。當然這里還有個條件，就是還沒滿負荷，有剩余產(chǎn)能。是不是全部由剩余產(chǎn)能支撐，如果不是，還得考慮降價與銷量的關(guān)系，產(chǎn)能增加帶動固定成本增加的平衡關(guān)系等。

 

邊際貢獻理論，也能解釋虧損產(chǎn)品要不要停產(chǎn)。也可以用來保本點發(fā)析。

 

第四處：在損益表的凈利潤后，再加一個EVA經(jīng)濟利潤。這也是股東價值最大化的集中體現(xiàn)。怎么理解呢？

 

一個事情做得好與壞，不僅僅取決于我們從這件事情中獲得多少，還取決于付出的代價有多少。只算收入不算代價是不行的。

 

如一個公司的凈利潤是50萬，營業(yè)收入是100萬，這個企業(yè)的經(jīng)營狀況怎么樣？我想大多數(shù)人都覺得經(jīng)營得還算好。

 

但如果我說，實現(xiàn)100萬的營業(yè)收入實際上耗費了1000萬元的投入呢？。可想而知，這樣的經(jīng)營就不好說了。

 

要用能力拉動業(yè)績，而不是用投入拉動業(yè)績。

 

如果EVA是正數(shù)，說明企業(yè)正在創(chuàng)造價值；如是負數(shù)，則是消耗資源。EVA的運用，能讓管理者的紅利和股東財富增值緊密相連，使管理者和股東的利益得到高度統(tǒng)一。

 

當然，《搞通財務(wù)出利潤》這本書，還有一些不錯的指導：

 

如第八章《企業(yè)投融資決策》，重點介紹了在投融資項目時，怎么去評價和衡量項目的可行性；

第九章《財務(wù)如何支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展》，我認為可以看成對財務(wù)報表的進一步解讀；

第十章《建立整體效益管理體系》，講為了現(xiàn)金增值，得從戰(zhàn)略定位、組織模式、管理流程、內(nèi)部程序等影響企業(yè)成功的四要素著手。

 

我的《搞通財務(wù)出利潤》這本書的分享，希望能讓大家找到共鳴，謝謝。

 

老師點評

 

韓函的讀書筆記讓人讀起來感覺還是很順暢的, 非常自然的表達和發(fā)自內(nèi)心的感悟。沒有大段的引用和晦澀的語言。可以看得出，針對本書是從一開始抱著很實際的，和明確的學習目的來用心閱讀的。

 

特點有兩個，一個是對每一個自己認為的知識重點都給與了圈讀，并有自己的體會。這樣的讀書方式比較容易將書中的知識變?yōu)樽约旱闹�識，從自己的視角重新審視。

 

另一個就是用腦圖梳理了自己的收獲，這樣便于自己記憶和今后的提取。整體讀后感寫的不錯，如果更具批判性思維，能夠有選擇的吸收書籍的內(nèi)容，相信可以更有收獲。