如何確立可持續(xù)發(fā)展的資本投資計劃

資本投資是家族企業(yè)治理的常規(guī)問題，資本投資計劃也是公司治理的年度議程。為什么任何公司都會周期性地檢視資本投資情況呢？有兩個根本原因：首先，資本投資是公司融資全部活動的一個主要訴求，可以說經(jīng)常性地、始終如一地，乃至永遠保證公司金融的穩(wěn)定性，是公司治理中壓倒性的優(yōu)先事務(wù)之一。其次，資本投資計劃反映了企業(yè)的未來發(fā)展方向，對于一個企業(yè)而言，沒有相關(guān)的資本支出，就無法實現(xiàn)生產(chǎn)力的顯著提升，也就無法實現(xiàn)企業(yè)的增長。

 

不同階段的不同投資需求

在考量資本投資戰(zhàn)略時， 企業(yè)可以而且應(yīng)該區(qū)分企業(yè)發(fā)展或者業(yè)務(wù)板塊發(fā)展不同階段的需求。比如， 初期增長、穩(wěn)定狀態(tài)、可持續(xù)的增長、暫時的衰退以及長期衰退等階段。初期增長的特點是高增長率，比如：5位員工到7位員工時的增長率為40%，此時投資需求也會大幅度增加。問題并不在于其經(jīng)濟合理性， 而在于融資。融資問題的任何環(huán)節(jié)都很重要， 比如， 財產(chǎn)設(shè)備租賃年度償付資金延期等， 關(guān)鍵問題在于企業(yè)能負擔(dān)多少。

 

在這個階段， 有比融資手段更需要優(yōu)先考慮的事務(wù)。

 

確立可持續(xù)性融資策略

公司治理的任務(wù)是確立可持續(xù)性融資（sustainable financing）策略。在初期的高增長階段與后續(xù)階段之間，存在一個至關(guān)重要的轉(zhuǎn)變階段。剛開始的時候，現(xiàn)有設(shè)備的折舊可以用來擴大產(chǎn)能。我們以一家卡車運輸企業(yè)為例，該企業(yè)擁有10輛使用壽命平均為10年的新卡車，通過折舊再投資，該企業(yè)每年可為添置一輛新卡車提供資金，因此，該企業(yè)的運輸能力可在10年里翻一番。但為了替換10輛舊卡車，需要投入全部20輛卡車折舊的一半。同樣，通過每年開設(shè)新商店獲得增長的零售連鎖企業(yè)也會面臨一樣的問題。突然之間，第一批卡車或店鋪就因為過時而需要更新了，因此如果沒有根據(jù)公司進入新階段的需求做出迅速調(diào)整，公司就會陷入困境。

 

投資策略的兩種選擇

當(dāng)企業(yè)發(fā)展進入穩(wěn)定的新階段時，企業(yè)治理的關(guān)注焦點就需要從融資轉(zhuǎn)向資本投資。制訂資本投資計劃有兩種策略：一種是自下而上的策略；一種是自上而下的策略。

 

 

自下而上的方法需要匯總投資對象的特定要求以及與之相關(guān)的資金需求。

 

這種方法幾乎無可避免地會形成項目數(shù)量和資金需求超過承負能力的結(jié)果。因此，排列優(yōu)先順序、篩選各個項目的資金用途就是必不可少的了。但根據(jù)項目的盈利能力為其排序并不可行，因為不管怎樣，對于企業(yè)而言，大多數(shù)項目比如純粹的更換設(shè)備、基礎(chǔ)設(shè)施項目以及研發(fā)項目等，都是無法計算出有實際意義的盈利收益，也無法確定應(yīng)該考慮可能存在什么問題的假設(shè)。

 

更好的策略是采用自上而下的方法。采用這種方法需要將總額分配到具體的投資領(lǐng)域或者投資目標(biāo)。這些領(lǐng)域可以是業(yè)務(wù)部門，也可以是其他投資領(lǐng)域。通常，企業(yè)會將當(dāng)前的折舊數(shù)額當(dāng)作所有投資細分領(lǐng)域的基準，折舊數(shù)額會得到與各自產(chǎn)出能力——通常指銷售價值——有關(guān)的固定資產(chǎn)購置價值數(shù)據(jù)的支持。

 

穩(wěn)定發(fā)展階段的策略

在穩(wěn)定發(fā)展階段，折舊是既有資產(chǎn)更新的基礎(chǔ)。企業(yè)始終假設(shè)折舊可被產(chǎn)品和服務(wù)的價格覆蓋，否則，企業(yè)就會陷入困境。但是，只考慮折舊的再投資還不夠，還需要考慮設(shè)備價格的通貨膨脹率因素，考慮制造工藝自動化不斷提升帶來的效應(yīng)。因此，即便在德國這種穩(wěn)定的經(jīng)濟體中，最低再投資率也在折舊的110%到120%之間。新設(shè)備更高的生產(chǎn)率必然會帶來產(chǎn)出的增長，即便在企業(yè)相當(dāng)穩(wěn)定的發(fā)展階段亦是如此。

 

資產(chǎn)的更新和升級的需求，迫使企業(yè)至少要達到一個適度的增長率水平。我們通常假設(shè)這一最低增長率在去除通脹因素后是4%左右。

 

高增長下的策略

如果公司不僅進入穩(wěn)定狀態(tài)，而且還在以某個令人艷羨的增長率持續(xù)增長，那么，企業(yè)也需要保持資本的高投資率。

 

支持更高增長率的首要原則是，每10%的增長率，需要另行增加折舊100%。舉例來說，20%的增長率需要折舊110%的資本支出，用于現(xiàn)有產(chǎn)能的更新，外加200%的折舊用于產(chǎn)能的擴張，這表明投資總額需要超過年折舊費的3倍。這些資金需求只有三分之一，也就是稍高于銷售價值的12%，可以被折舊計提覆蓋，另外三分之一需要靠留存收益補足，最后的三分之一可能需要貸款。

 

衰退期策略

在衰退的前一年，企業(yè)的銷售收入和利潤通常都會創(chuàng)新高。因此，這時候訂購新設(shè)備很輕松，但是往往等設(shè)備到貨時，衰退也開始了。此時的資金支出需要進行重大調(diào)整和改變。企業(yè)應(yīng)該取消所有已經(jīng)核準的資本投資預(yù)算，同時制訂一個全新的計劃，資金只用來投入至關(guān)重要的項目。折舊的三分之一應(yīng)該足以覆蓋這樣的最低預(yù)算了。

 

即便是最成功的公司有時也會出現(xiàn)衰退——根據(jù)我們的觀察，企業(yè)的衰退通常發(fā)生在10年之內(nèi)。

 

不景氣行業(yè)策略

最后， 市場中總是存在某些不景氣的行業(yè)——這在全球經(jīng)濟也都無一例外。一旦生產(chǎn)率的增長——比如年增長率3%——超過了需求的增長，不景氣就會出現(xiàn)。也因此每十年，既有產(chǎn)能的十分之一就必須關(guān)閉。此外，如果某個行業(yè)的某項新技術(shù)取代了既有技術(shù)，該行業(yè)也會出現(xiàn)不景氣——這在汽車行業(yè)最為常見。但在這些日趨萎縮的行業(yè)中，依然會有企業(yè)維持運營，甚至有些企業(yè)的盈利狀況還很好。這些企業(yè)的資本投資戰(zhàn)略往往有一個簡單的首要原則：在日趨萎縮的行業(yè)中，因為企業(yè)無力負擔(dān)昂貴的新工廠和新設(shè)備，所以，擁有老舊而且已經(jīng)經(jīng)過大部分折舊的資本存量就成為企業(yè)擁有的一個真正優(yōu)勢。

 

資本投資戰(zhàn)略的實施需要有理有據(jù)，投資戰(zhàn)略必須符合企業(yè)發(fā)展的總體需求。戰(zhàn)略的改變有一些至關(guān)重要的轉(zhuǎn)折點，其中的一個轉(zhuǎn)折點就是企業(yè)從初期的高速增長進入穩(wěn)定的溫和增長階段。如果這一轉(zhuǎn)變與宏觀經(jīng)濟正常的衰退同時發(fā)生，那么，企業(yè)的治理就會非常棘手。因此，企業(yè)最好從心理上為應(yīng)對這樣的轉(zhuǎn)變進行演練，而良好的企業(yè)治理則有助于這種演練。