在低迷的市場(chǎng)中，銷售量如何翻三倍？

如果制度目標(biāo)是給定的，那就只有改變“合力”，或是轉(zhuǎn)化其中一方或其中幾方的利益追求，或是調(diào)整制度博弈框架結(jié)構(gòu)，或是改變系統(tǒng)控制參量，最終使得“合力”作用的結(jié)果自動(dòng)趨向制度目標(biāo)。

五一機(jī)械（應(yīng)企業(yè)要求采用化名），是某國(guó)產(chǎn)品牌挖掘機(jī)的省級(jí)代理。2007年公司進(jìn)入挖掘機(jī)銷售領(lǐng)域，雖然進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間較晚，但發(fā)展還算不錯(cuò)，每年都保持著20%多的銷售增長(zhǎng)率。

 

“不可能完成”的銷售目標(biāo)

 

2010年，依托國(guó)家出臺(tái)四萬億經(jīng)濟(jì)刺激政策投向基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)所帶來的挖掘機(jī)銷售大好機(jī)遇，公司上下一起努力，使出渾身解數(shù)，當(dāng)年完成銷量249臺(tái)，比上年增長(zhǎng)70%。然而，慶功酒還沒有擺上，心情不錯(cuò)的上游廠家決心發(fā)起市場(chǎng)“大躍進(jìn)”，并給五一機(jī)械下達(dá)了來年銷售目標(biāo)，一個(gè)讓所有人目瞪口呆的數(shù)字——1011臺(tái)！完不成？完不成，撤銷五一機(jī)械的省級(jí)代理資格，沒得玩了。

 

1011臺(tái)，是什么概念？意味著五一機(jī)械銷量要翻三倍還拐個(gè)彎，意味著市場(chǎng)占有率要超過20%，意味著市場(chǎng)排名要從第八變?yōu)榈谝�。幾乎所有的五一機(jī)械員工都知道，這是一個(gè)根本不可能完成的任務(wù)。

 

中國(guó)挖掘機(jī)市場(chǎng)強(qiáng)者林立，即以該省來說，銷量排在前七位的都是國(guó)際大品牌，而五一機(jī)械代理的國(guó)內(nèi)品牌，機(jī)器性能、質(zhì)量和售后服務(wù)都與國(guó)際品牌存在一定的差距，銷售量一年翻三倍，談何容易？難道這些國(guó)際巨頭們會(huì)袖手圍觀，任由五一機(jī)械奪取年度銷量冠軍？

而且，2011年的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境也急轉(zhuǎn)直下，國(guó)家四萬億元經(jīng)濟(jì)刺激政策淡出，房地產(chǎn)調(diào)控導(dǎo)致挖掘機(jī)銷售變得異常艱難。2011年前三月，五一機(jī)械銷售量急劇下滑，一月份只銷售了12臺(tái)，二月份適逢春節(jié)，銷售了8臺(tái)。

 

到了三月，黃老板急了眼，花重金請(qǐng)了一家營(yíng)銷策劃公司，搞了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“買挖機(jī)、送寶馬”活動(dòng)。公司準(zhǔn)備了5輛寶馬、15輛皮卡用于銷售抽獎(jiǎng)�？少�(gòu)買者也不傻，串聯(lián)起來，正好買下20臺(tái)挖掘機(jī)，然后一人開了一輛寶馬或皮卡回家了。

 

賠本賺吆喝，黃老板傻了眼，郁悶之下，一籌莫展。怎么辦？

在此情形下，筆者受邀進(jìn)入公司展開調(diào)研，可是越調(diào)研，越發(fā)現(xiàn)公司的處境有多么嚴(yán)峻。

一、士氣低迷。上游廠家不知何故，取消了2000元的銷售激勵(lì)，導(dǎo)致五一機(jī)械業(yè)務(wù)員的單機(jī)提成，從每臺(tái)平均6000元直降為4000元，士氣大受打擊，公司的銷售高手紛紛辭職跳槽，跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒。

 

二、回款艱難。中國(guó)的挖掘機(jī)市場(chǎng)很奇特，大多不是銷售給基建公司或土方公司，而是賣給想發(fā)財(cái)?shù)霓r(nóng)民�？赏诰驒C(jī)售價(jià)高昂，一臺(tái)小型挖掘機(jī)三五十萬元，大型挖掘機(jī)上百萬元。農(nóng)民哪有那么多錢，只有向銀行按揭貸款，有的連首付都拿不出來，還要公司墊付一部分。于是每月按揭貸款和首付代墊款的回款催收任務(wù)就落在業(yè)務(wù)員頭上，但回款提成只有兩三百元，業(yè)務(wù)員沒有積極性，公司應(yīng)收賬款高企。

 

三、竄貨嚴(yán)重。某市大搞城市建設(shè)，挖掘機(jī)自然好賣。鄰近縣市分公司便紛紛竄貨，跨區(qū)域銷售，分公司經(jīng)理之間為此曾大打出手。

 

四、私吞傭金。農(nóng)民砸鍋賣鐵買挖掘機(jī)，不會(huì)輕易決策，他們會(huì)向買過多臺(tái)挖掘機(jī)的挖機(jī)大戶咨詢，各家業(yè)務(wù)員為了套取需求信息，紛紛給挖機(jī)大戶信息中介費(fèi)，但這筆費(fèi)用往往會(huì)被業(yè)務(wù)員揣到自己的口袋里。五一機(jī)械的一個(gè)王牌業(yè)務(wù)員憑借這一招，一年吞了9萬元。

 

五、費(fèi)用奇高。雖然公司2010年銷售量比上一年增長(zhǎng)了七成。但由于銷售費(fèi)用及其他支出都大大超出預(yù)算，利潤(rùn)率反而大幅下降。

以上這些問題攪和在一塊，實(shí)現(xiàn)一年銷售1011臺(tái)這個(gè)遠(yuǎn)大目標(biāo)，看上去就更加遙遠(yuǎn)得虛無縹緲了。

 

“三大關(guān)鍵對(duì)象”與“三大激勵(lì)機(jī)制”

 

危急關(guān)頭，筆者針對(duì)三大關(guān)鍵對(duì)象——業(yè)務(wù)員、挖機(jī)大戶和其他公司的銷售高手，設(shè)計(jì)了三大激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了銷量翻三倍的目標(biāo)。

首先是對(duì)業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)。為了充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性，實(shí)行臺(tái)量遞進(jìn)提成制度，臺(tái)數(shù)越高、提成額度越大。第一臺(tái)提成4000元，第二臺(tái)4500元，第三臺(tái)5000元，銷量每增加一臺(tái)，提成增加500元，直至達(dá)到或超過第13臺(tái)，每臺(tái)1萬元封頂。

 

這樣一來，業(yè)務(wù)員必須不斷做大銷量才能拿到更多的提成，前邊的銷量是為后邊賺大錢打基礎(chǔ)的，從第一臺(tái)開始，每一臺(tái)都重要，令銷售人員欲罷不能。越到年底，掙的錢越多，銷售人員就會(huì)越拼命，從而為全年銷售大幅度沖量提供了可能。而且，因?yàn)閽甏箦X的機(jī)會(huì)在后面，銷售人員既不會(huì)在中途停下來，也不會(huì)在中途離開。

 

為了防止幾個(gè)銷售人員將臺(tái)量湊在一起拿高提成，還要補(bǔ)充一條規(guī)定，“業(yè)務(wù)員當(dāng)年銷售臺(tái)量不足平均水平的一半，予以淘汰”。不到年底，每個(gè)人都不知道公司當(dāng)年平均水平是多少，不敢輕易湊臺(tái)量。

 

同時(shí)，為了留住優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，本年度超額部分可累計(jì)到明年。譬如張三今年銷售了16臺(tái)，超額3臺(tái)，則明年的第一臺(tái)會(huì)加上3臺(tái)，按第四臺(tái)算，即銷售提成從5500元起步，超得越多，就越離不了職。

 

此外，竄貨問題迎刃而解。辦法很簡(jiǎn)單，竄貨這一臺(tái)，該臺(tái)量不予以遞進(jìn)。譬如張三銷售的第五臺(tái)竄到了外區(qū)，則該臺(tái)提成不是按6000元計(jì)算，而是按基礎(chǔ)提成4000元算。問題是，張三不只少掙了2000元，他的第六臺(tái)得按第五臺(tái)算，第七臺(tái)得按第六臺(tái)算，最后會(huì)少掙多少，自己算去吧，愛竄不竄。在此制度下，如果張三順帶手地外竄一臺(tái)，掙4000元外快，那就竄吧，對(duì)當(dāng)?shù)胤止�司也是一個(gè)刺激，但若刻意去竄，那就不值當(dāng)了，還不如把精力和時(shí)間花在本地市場(chǎng)。

 

不過，如果只按臺(tái)量核算提成，銷售大型挖掘機(jī)的人就會(huì)吃虧。而大型挖機(jī)能給公司帶來更多利潤(rùn)，所以應(yīng)當(dāng)增加“銷售額獎(jiǎng)”以作平衡。但銷售額高，按揭貸款和首付代墊款也高，因而“銷售額獎(jiǎng)”完全可以轉(zhuǎn)化為“按揭回款獎(jiǎng)”和“首付代墊回款獎(jiǎng)”，以鼓勵(lì)回款。這樣一來，就把本來用作機(jī)型銷售平衡的“銷售額獎(jiǎng)”，轉(zhuǎn)化為激勵(lì)回款的“回款獎(jiǎng)”，回款獎(jiǎng)勵(lì)大大增加，充分調(diào)動(dòng)起業(yè)務(wù)員的積極性。

 

其次是對(duì)挖機(jī)大戶的鎖定。挖機(jī)大戶，是農(nóng)民購(gòu)買挖機(jī)過程中的關(guān)鍵影響人，需要想方設(shè)法控制住。為了長(zhǎng)期鎖定挖機(jī)大戶，可以給他們一個(gè)更好的信息費(fèi)預(yù)期：介紹第一臺(tái)6000元、第二臺(tái)7000元，直至第五臺(tái)以上每臺(tái)10000元。超過五臺(tái)的，超額部分累計(jì)到明年。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，挖機(jī)大戶大都能介紹五臺(tái)左右，超額越多，明年起點(diǎn)越高，這樣就將他們牢牢綁定在公司的銷售戰(zhàn)車上，上了賊船就下不來了，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手回過神來之前，已經(jīng)卡位鎖定挖機(jī)大戶，令其難舍難分。

 

另外，為了避免銷售人員和挖機(jī)大戶串謀起來騙公司的信息費(fèi)，對(duì)通過挖機(jī)大戶介紹而成功跟進(jìn)銷售的，業(yè)務(wù)員的臺(tái)量不予以遞進(jìn)。

 

最后是對(duì)其他公司銷售高手的掌控。在一個(gè)容量有限的市場(chǎng)中，企業(yè)要快速占領(lǐng)市場(chǎng)，一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法，就是將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷售精英“連鍋端”。挖掘機(jī)銷售行業(yè)有一個(gè)潛規(guī)則，頂尖銷售高手跳槽要給轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)（簽字費(fèi)），大約3萬元。但這些高手轉(zhuǎn)會(huì)時(shí)，往往心存疑慮，譬如擔(dān)心不適應(yīng)新的工作環(huán)境，或公司答應(yīng)的轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)到年底不兌現(xiàn)，而公司也擔(dān)心招來的不是真正的頂尖銷售高手。

 

那么，用怎樣的制度設(shè)計(jì)才能消除雙方的分歧呢？

 

用“非對(duì)稱對(duì)賭機(jī)制”可以解決這個(gè)問題，銷售高手轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)行情1-3萬元，一般年底支付。公司干脆給3萬元，轉(zhuǎn)會(huì)后直接給2萬元，余下1萬元年底支付。到年底，如果每月銷售低于一臺(tái)，剩余轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)不再支付；每月一臺(tái)以上兩臺(tái)以下，則剩余轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)支付1萬元。但讓所有人瘋狂的是，如果每月銷售量大于兩臺(tái)，公司再多給4萬元，即全部“轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)”將達(dá)到7萬元！這是一個(gè)“修女也瘋狂”的金額！

 

這樣一來，那些“待轉(zhuǎn)會(huì)人”就會(huì)根據(jù)自身實(shí)力來決定是否轉(zhuǎn)會(huì)，從而達(dá)到鑒別人才、招聘到頂尖銷售高手的目的。公司雖然多支付了4萬元，但與轉(zhuǎn)會(huì)人給公司帶來的更多毛利相比，還是值得的。

讓基層自己當(dāng)家，解決費(fèi)用控制問題

 

費(fèi)用控制，辦法也很簡(jiǎn)單。實(shí)報(bào)實(shí)銷制，公司天天與員工博弈；費(fèi)用包干制也有缺陷，錢成自己的，花起來心疼，導(dǎo)致可跑可不跑的市場(chǎng)就不跑，可去可不去的客戶就不去拜訪，會(huì)錯(cuò)失許多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。為了讓銷售團(tuán)隊(duì)自組織、自管理，給每一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)建立虛擬賬戶，資金在公司賬上，但管理權(quán)在銷售團(tuán)隊(duì)手中，銷售團(tuán)隊(duì)每銷售一臺(tái)，公司注入一筆費(fèi)用，銷售團(tuán)隊(duì)?wèi){發(fā)票報(bào)銷費(fèi)用，由其經(jīng)理自行審批，自己當(dāng)家理財(cái)，財(cái)務(wù)部門只負(fù)責(zé)核查票據(jù)真?zhèn)巍Ｌ摂M賬戶余額到年底若有余額，則正大光明地作為獎(jiǎng)金發(fā)放，但反過來，如果賬戶透支了，則要雙倍扣罰，讓你自己當(dāng)家理財(cái)，卻不會(huì)過日子，當(dāng)然要予以懲罰。

 

公司實(shí)行“虛擬賬戶制”以后，財(cái)務(wù)人員從11名減少到4名，銷售費(fèi)用卻大幅下降，而且銷售人員不必再將時(shí)間和精力花在與公司討價(jià)還價(jià)銷售費(fèi)用上了。

一套組合拳下來，到了年底，五一機(jī)械完成了一個(gè)不可能完成的任務(wù)——在一個(gè)低迷的市場(chǎng)中，銷售量翻了三倍，利潤(rùn)增加了二十倍。