對(duì)接機(jī)會(huì)找準(zhǔn)企業(yè)核心經(jīng)營命題

做完判斷題后，基本已經(jīng)澄清了趨勢(shì)和機(jī)會(huì)，那么接下來就進(jìn)入應(yīng)用 題環(huán)節(jié)，即企業(yè)如何讓組織與外部進(jìn)行對(duì)接。應(yīng)用題就是要找到經(jīng)營的核 心命題或主線，這是牽一發(fā)而動(dòng)全身的戰(zhàn)略性思考。對(duì)企業(yè)經(jīng)營命題的把 握，不在于問題的匯總或表象的羅列，而在于能否透過事物表象找到制約 企業(yè)發(fā)展的深層次原因，找出造成企業(yè)困境的關(guān)鍵影響因素。不如此，則 難以有效累積內(nèi)部系統(tǒng)方方面面的持續(xù)努力，無法從根本上解決企業(yè)問題， 陷入“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”或“按下葫蘆浮起瓢”的片面與渙散狀態(tài)。

如何解答這道應(yīng)用題呢？

首先，企業(yè)要有商業(yè)模式設(shè)計(jì)的思路，明確自身在整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)中的角色和定位，以及創(chuàng)造何種價(jià)值。企業(yè)是一個(gè)制造商，還是服務(wù) 商或集成商，直接決定了企業(yè)為整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)提供何種貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn) 決定企業(yè)是誰。

其次，企業(yè)要有運(yùn)營思維，明確自身以何種方式創(chuàng)造價(jià)值。是通過 產(chǎn)品還是服務(wù)或者是解決方案為客戶創(chuàng)造價(jià)值，直接決定了企業(yè)調(diào)動(dòng)資 源的方式方法，換句話說，這決定了企業(yè)的運(yùn)營模式。

最后，企業(yè)要有組織思維，明確由誰來創(chuàng)造價(jià)值。是個(gè)人創(chuàng)造、團(tuán) 隊(duì)創(chuàng)造還是組織系統(tǒng)創(chuàng)造，直接決定了整個(gè)組織的架構(gòu)和管理制度的制 定，換句話說，這決定了企業(yè)的管理模式。

例如，國內(nèi)某軸承制造企業(yè)具有產(chǎn)能過剩、人才流失、利潤微薄、管 理混亂等國內(nèi)制造型企業(yè)目前面臨的普遍問題，該企業(yè)決策團(tuán)隊(duì)通過分析， 判斷市場(chǎng)需求正在從標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品向定制產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品產(chǎn)能過剩，而定 制產(chǎn)品市場(chǎng)缺口依然很大。為此，企業(yè)確定的轉(zhuǎn)型方向，圍繞定制化產(chǎn)品 作為企業(yè)經(jīng)營的核心主線，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品作為短期現(xiàn)金流的必要保證，確立 了以定制化產(chǎn)品為主、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為輔的經(jīng)營理念，從制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn) 型，價(jià)值創(chuàng)造方式從渠道型銷售向項(xiàng)目型銷售轉(zhuǎn)變，組織模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;平 臺(tái) + 團(tuán)隊(duì)”的運(yùn)作方式，總部建設(shè)成為資源保障與管控平臺(tái)，組織從制造 為核心，向“研—產(chǎn)—銷”虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為核心的價(jià)值創(chuàng)造方式轉(zhuǎn)變。

做完應(yīng)用題，至少要得出兩個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容，第一，企業(yè)是誰？這是企業(yè) 重新定義自我的過程，決定了企業(yè)一系列轉(zhuǎn)型的根本；第二，在哪些方面 “聚焦”，即企業(yè)的關(guān)鍵成功要素是什么，企業(yè)要在哪些地方形成競爭優(yōu)勢(shì)， 在哪些地方努力才會(huì)得出更好的結(jié)果，這決定了資源投入的方向和基本原則。