淺析如何建設企業(yè)文化

導讀   

     在現實中，我們發(fā)現，有一些企業(yè)的企業(yè)文化是“提煉”出來的，與實踐是脫離的，還有一些企業(yè)的企業(yè)文化就是“喊口號”或者流于形式，對實際工作并沒有什么指導作用，只是人人都會說罷了。那么，企業(yè)到底應該如何做好文化建設呢？

 

企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力所在，可以增強企業(yè)內部的凝聚力，激勵員工以及創(chuàng)造更多的經濟價值。甚至可以說，企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的核心支柱。企業(yè)文化的重要性大家都清楚，可是真正能夠把企業(yè)文化建設起來并讓它深入人心的卻很少。在現實中，我們發(fā)現，有一些企業(yè)的企業(yè)文化是“提煉”出來的，與實踐是脫離的，還有一些企業(yè)的企業(yè)文化就是“喊口號”或者流于形式，對實際工作并沒有什么指導作用，只是人人都會說罷了。那么，企業(yè)到底應該如何做好文化建設呢？華恒智信專家認為，企業(yè)在建立自己的文化體系前，應該對企業(yè)文化的定義有清楚的了解。華恒智信經過實踐與研究發(fā)現，企業(yè)的文化體系主要包括以下三個部分：文化標準體系、文化組織體系、文化管理體系。其中，文化標準體系指員工的行為規(guī)范標準等；文化組織體系主要是指企業(yè)的文化靠什么方式進行傳承、擴展；而文化管理體系則是指企業(yè)內部配套文化管理機制。

 

 

首先，企業(yè)在進行文化體系建設前，應最先做好文化標準體系的建設。這一步是企業(yè)文化能夠真正落到實處的基礎保障，使企業(yè)文化在日常工作等具體事務上得到彰顯，避免其淪為只是“喊口號”或流于形式。文化標準體系建設主要包括三個方面：

 

 

1.制度層面的建設

 

制度層面的建設包括員工標準工作規(guī)范、工作程序等的建設。在制度的制定上，首先需要做到盡可能地細化、可操作性強。以員工標準工作規(guī)范為例，一套好的員工標準工作規(guī)范應該細化到每一個操作步驟，達到讓員工能夠清楚明確地知道如何操作的效果，從而使得每一位員工都可以“有據可循”，有條不紊地完成好工作。例如，7-11在制定員工標準工作規(guī)范時，在清掃這一項工作上，就非常詳細地地規(guī)定了清掃內容、清掃時間、清掃工具以及清掃順序。員工需要參照這些具體的規(guī)定嚴格執(zhí)行。

 

其次，制度應該不斷改進和更新。在制度的實施過程中，可能會發(fā)現其不合理、不科學的地方。如果不加以調整，則會不利于工作效率和工作質量的提升，也會引來員工的抱怨和不滿，不利于企業(yè)文化的建設。

 

因此，制度需要在大量的工作實踐過程中，結合員工的工作反饋，順應情況變化，不斷改進和更新。最后，還需要建立有效的工作評估機制，這有利于員工的自我審查和快速成長，還為獎罰提供了具體依據。

 

2.企業(yè)理念的建設

 

企業(yè)理念的建設是指在遇到沖突或例外事件時，明確對內對外的管理要求，這可以使員工明白處理事情的相關理念與原則。例如，華恒智信作為為企業(yè)提供專業(yè)人力資源管理咨詢與培訓服務的專業(yè)第三方公司，在構建內部制度的時候，給員工樹立的理念原則是：對內，當遇到內部溝通及例行工作與客戶服務工作沖突時，一定要優(yōu)先客戶服務的項目支持工作；對外，在開展項目合作時，一定要以客戶滿意度及客戶管理問題的解決為第一宗旨。

 

3.對外形象與標識的建設

 

對外形象與標識的建設也是企業(yè)文化建設的重要環(huán)節(jié)，它指一個企業(yè)留給別人的印象或被貼上的標簽。對外形象與標識的建設其實是建立在制度層面建設和企業(yè)理念建設的基礎之上的。例如，一個服務行業(yè)企業(yè)的對外形象與標識是注重服務，那么，在其制度上肯定有很多關于服務細節(jié)的規(guī)定，在企業(yè)理念上也會有關于如何處理與顧客產生矛盾等事務的行為原則（如要求員工向顧客先表示歉意，態(tài)度誠懇等）。

 

其次，企業(yè)文化建設進行應進行組織體系的搭建，也就是文化體系內在運行職責的建設。企業(yè)內部不同層次的員工對企業(yè)文化的搭建發(fā)揮著不同的作用。華恒智信總結：企業(yè)高層是企業(yè)文化的締造者，中層是企業(yè)文化的執(zhí)行傳播者，基層是企業(yè)文化氛圍的營造者。

 

具體來講，企業(yè)文化作為企業(yè)的軟實力，起到的是內在驅動的作用。它需要為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現、留住核心人才等方面提供支撐。因此，企業(yè)高層管理者在締造企業(yè)文化時，需要結合這些方面來考慮如何制定出符合自身行業(yè)特點、戰(zhàn)略需求的企業(yè)文化。此外，企業(yè)文化并不是一成不變的，也會因時因勢而變。高層管理者要能夠結合具體的實際情況適時調整或重塑企業(yè)文化，并要在企業(yè)文化改革的過程中充當核心角色，成為推動企業(yè)文化改革的風向標和榜樣力量。高層管理者締造好企業(yè)文化后，把接力棒傳到中層管理者手中。中層管理者需要在工作中不斷向下屬宣傳企業(yè)文化、解釋企業(yè)文化的內涵，從而使下屬真正能夠把企業(yè)文化和實際工作結合起來，加深對企業(yè)文化的理解和認同。此外，中層管理者還可以引導下屬養(yǎng)成符合企業(yè)文化的好習慣，把企業(yè)文化落實到習慣上，使其真正落地和內化，成為“自然而然”的、無意識的東西。最終，企業(yè)文化被大量的基層工作者在各種基礎性工作上踐行。組織體系的搭建就是明確各個層面人員的責任，各盡其責，企業(yè)文化建設才能事半功倍。

 

最后，同步進行企業(yè)文化管理體系的搭建，落實文化中的管理機制。這種機制主要體現在企業(yè)用人過程中，要確保完善優(yōu)秀人才的選拔標準及任職資格。例如，阿里巴巴的企業(yè)文化是“開放、創(chuàng)新”，與之相應的，它建立起了轉崗制、“賽馬”制和自由晉升制等管理機制。轉崗制規(guī)定只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行；“賽馬”制是指員工只要有好的和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經過審批之后，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權；自由晉升制是指員工可以自己提出晉升請求，經過考核審批，滿足一定條件就可以獲得晉升。阿里巴巴通過建立起這些管理機制，讓“開放、創(chuàng)新”的企業(yè)文化在人才的選拔、任用中得到切實體現，這對企業(yè)文化的建設是非常重要的。假如一個企業(yè)提倡建設“認真”的企業(yè)文化，但在選拔干部上卻提拔工作不認真的人員，這樣就很難建立起“認真”的文化氛圍。

 

華恒智信提醒：只有當企業(yè)的文化組織體系、文化標準體系、文化管理體系三者相互支持、協(xié)同作用時，才能更好地幫助企業(yè)實現真正意義上的文化體系的構建。