拿1塊地獎勵50萬！這些房企把員工激勵做到極致了！

目前，為了最大程度激發(fā)員工或投資拓展團(tuán)隊(duì)的拿地?zé)崆�，很多房企都設(shè)了“土地拓展”專項(xiàng)激勵。據(jù)明源君了解，某TOP50房企土地拓展專項(xiàng)獎勵制度非常簡單，“一塊地50萬”，提供土地信息的員工和拓展團(tuán)隊(duì)一起分，沒有其他條件。這一激勵機(jī)制讓公司全員拿地?zé)崆槌掷m(xù)高漲，最終做到平均一周拿一塊地。

 

 

可以說，通過高激勵來激發(fā)投資拓展團(tuán)隊(duì)的狼性，已經(jīng)成了很多房企搶地的法寶。但在設(shè)計(jì)專項(xiàng)激勵制度過程中，應(yīng)該注意哪些問題?如何才能真正通過激勵達(dá)成目標(biāo)?下面，明源君結(jié)合標(biāo)桿房企的做法來聊聊。

 

1 不是員工沒狼性

是你的激勵太沒有吸引力

 

不知道大家發(fā)現(xiàn)沒有，近幾年行業(yè)內(nèi)業(yè)績飛速增長的黑馬，員工都非常有狼性，因?yàn)樯岬媒o員工分錢。而那些業(yè)績增長很慢的房企，除了戰(zhàn)略出錯外，往往在激勵層面也非常滯后。不是他們員工沒狼性，而是他們的激勵太沒吸引力。據(jù)明源君觀察，目前很多中小房企在員工激勵上往往存在以下問題：

 

1、激勵措施單一

 

早期，很多房企員工激勵體系都相對簡單，大部分員工除了年薪，全員激勵就只有季度獎、和年終獎。而且年終獎還是和業(yè)績掛鉤的，一旦業(yè)績增長不理想，那獎金也會打折扣。

 

雖然年終獎曾經(jīng)被很多房企當(dāng)作留住優(yōu)秀人才的法寶，但不得不說，現(xiàn)在光憑年終獎很難起到什么激勵作用了。因?yàn)楹芏鄻?biāo)桿房企除了推行合伙人、項(xiàng)目跟投、同心共享等，還有各式各樣的專項(xiàng)獎勵，比如某A房企，他們的激勵體系就是“13+1”，即項(xiàng)目跟投加上13項(xiàng)專項(xiàng)激勵，獎項(xiàng)設(shè)置非常細(xì)，包括開工獎、開盤獎、交房滿意獎、按時交房獎、樓棟封頂獎等等，基本項(xiàng)目開發(fā)的重要節(jié)點(diǎn)都有相對應(yīng)的專項(xiàng)激勵。

 

2、激勵強(qiáng)度小

 

前段時間，某房企員工告訴明源君，自己獲得了一塊優(yōu)質(zhì)地塊的有效信息，但并沒有上報給自己公司，而是介紹給了別的房企投資部門工作的朋友，因?yàn)樽约汗�司給的獎勵太低了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上另一家公司給出的獎勵。最后，這塊地成交了，他也拿到了2%左右的獎勵。

 

這個案例充分說明了，激勵強(qiáng)度小對于房企造成的危害。據(jù)明源君觀察，行業(yè)內(nèi)執(zhí)行力超強(qiáng)的房企都有一個顯著特征，那就是舍得給員工發(fā)錢。

 

比如在碧桂園董事局主席楊國強(qiáng)就曾經(jīng)在集團(tuán)一次高管會議上公開表明，“碧桂園未來的區(qū)域總、項(xiàng)目總的年薪應(yīng)該在千萬元、百萬元級別以上，否則就不是一個稱職的區(qū)域總、項(xiàng)目總”。

 

而旭輝也提出過，要“幫助高層收入過億;幫助中高層收入過千萬;幫助中層收入過百萬;幫助基層實(shí)現(xiàn)有房有車”。

 

可見標(biāo)桿房企的激勵強(qiáng)度越來越大了，在這方面跟不上的房企，很可能會陷入人才大量流失的被動局面。

 

3、激勵不兌現(xiàn)

 

很多房企每年都給員工畫餅，說明年公司要推出股權(quán)激勵跟投激勵，以后大家人人都是合伙人，未來錢途無限�？墒钦f了幾年也沒兌現(xiàn)。

 

一心只想著沖業(yè)績，卻從不兌現(xiàn)諾言不舍得發(fā)錢，這樣的房企怎么可能留得住員工?

 

4、激勵制度不合理

 

這種不合理主要體現(xiàn)在兩個方面：

 

一是股權(quán)激勵或年終獎等通常和業(yè)績掛鉤，看似合理。可是，房地產(chǎn)作為周期性行業(yè)，受行政干預(yù)的影響很大，往往使計(jì)劃趕不上變化。一旦企業(yè)銷售業(yè)績下滑，員工的獎金往往就很難兌現(xiàn)了。

 

二是獎勵制度不公平，該重獎的不舍得重獎。比如某房企項(xiàng)目銷冠，一年賣了2個億的房子，領(lǐng)導(dǎo)卻以回款不及時為由，把大部分的傭金都克扣掉了，最終拿到手只有幾千塊錢，這樣會讓有能力的員工很泄氣，干得差干得好都一樣，何必那么賣力?

 

2 專項(xiàng)激勵如何設(shè)計(jì)最有效果

 

這兩年，我們對公司、項(xiàng)目層面的激勵了解得比較多，比如股權(quán)激勵、項(xiàng)目跟投等等，但實(shí)際上，任務(wù)層面的專項(xiàng)激勵現(xiàn)階段更值得我們關(guān)注。

 

今年房企發(fā)展的關(guān)鍵詞是找地、快周轉(zhuǎn)、控成本，那么我們的激勵就應(yīng)該更側(cè)重于這些業(yè)務(wù)，比如拿地很難，總是拿不到自己想要的地，那么就可以像設(shè)計(jì)“土地拓展”專項(xiàng)激勵，重賞之下必有勇夫，只要你的激勵到位，相信就能在拿地上有所突破。

 

那么，專項(xiàng)激勵如何設(shè)計(jì)才能做到效果最大化?專項(xiàng)激勵最重要的是要搞清楚4個問題，獎多少錢，獎給哪些人，什么情況下可以得獎，什么時候獎勵。

 

一、獎勵多少錢合適?

 

對于專項(xiàng)激勵的額度如何確定?

 

目前主要有2種方式，一是直接就固定了一個總數(shù)，比如60萬，這種方式比較簡單靈活，更適合中小房企。

 

上文提到的TOP50房企的土地拓展專項(xiàng)獎勵就是這種方式，一塊地獎50萬，不考慮其他條件。

 

某TOP20房企N房企針對快周轉(zhuǎn)專項(xiàng)獎金總額也是固定了一個總數(shù)200萬，再分為開發(fā)節(jié)點(diǎn)獎勵、融資獎勵以及銷售獎勵，獎金占比分別為 40%、20%、40%。

 

這種方式的好處是操作起來很簡單，激勵效果顯著，但可能會增加項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險。

 

第二種是計(jì)提法，拿總額的一定比例作為獎金池再進(jìn)行分配。比如某L房企對于土地拓展專項(xiàng)激勵，就采用了按土地價格金額計(jì)提法。

 

激勵總額=

土地價格x單位土地價格提取比例x項(xiàng)目調(diào)整系數(shù)

 

還有的是按照面積來算的。這2種計(jì)提方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，比如你按照面積來算的話，拿地的人可能就會傾向于找大規(guī)模的地塊，按照土地成交價來算，跟單價和面積都有關(guān)，那么就可能導(dǎo)致拿到的地都比較貴。

 

不過現(xiàn)在很多房企推出了項(xiàng)目跟投制度，這就能很好地平衡這些問題，增強(qiáng)員工主人翁意識，引導(dǎo)投拓人員去找項(xiàng)目價值更高的項(xiàng)目。

 

當(dāng)然，獎勵總額還要考慮公平性的問題，比如項(xiàng)目價值大小、土地獲取渠道的差異性。比如標(biāo)桿房企，Z房企的總額確定方式就充分考慮到了這個問題，他們的土地拓展獎金按照權(quán)益后項(xiàng)目凈利潤的0.1%為基底，根據(jù)項(xiàng)目獲取難易程度(低溢價獨(dú)立獲取/合作主操盤權(quán)/摘牌權(quán)/收并購/政府直接獲取等)乘以不同系數(shù)，然后作為獎金池。

 

另外，現(xiàn)在拿地方式有收并購、招拍掛、舊改、一二級聯(lián)動等等，每個渠道的難易程度不同，像舊改涉及到拆遷，難度比較大，比例可能就要適當(dāng)提高。

 

二、獎勵對象是誰?不同員工獎多少?

 

專項(xiàng)激勵的獎勵對象確定難度不大，一般參與項(xiàng)目的員工都會獲得獎勵。但不同房企的做法有所差異，就拿土地拓展專項(xiàng)獎勵來說，有的房企的獎勵對象就是信息提供者和投資拓展人員，比如提供信息的人獎勵15萬，投資拓展人員另外再獎勵。

 

但很多房企也會考慮到支持部門，比如除了投資拓展部，還有營銷部、成本部、設(shè)計(jì)部等支持部門也會參與到拿地工作中來。這時一般是按照人員的參與程度與貢獻(xiàn)度來分配。

 

Z房企的做法如下：

 

第一，對于哪些員工可以參加分錢，通過項(xiàng)目經(jīng)理梳理業(yè)務(wù)流程和參與人員的工作貢獻(xiàn)，確定哪些具體崗位可以分配。

 

第二，對于具體的分配比例，對于工作比較固定的崗位明確分配比例，比如投拓人員，對于支持部門，一般是按照團(tuán)隊(duì)形式來分配，再由團(tuán)隊(duì)內(nèi)部來確認(rèn)具體比例。

 

● 集團(tuán)投資部：負(fù)責(zé)人占比10-15%，投資部其他成員共分20-30%

 

● 事業(yè)部投資部：負(fù)責(zé)人5-10%，項(xiàng)目發(fā)起人20-25%，其他成員共分5%

 

● 事業(yè)部支持部門：各部門項(xiàng)目對接人共分10-15%，再有對接人在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行分配。

 

當(dāng)然，如果全員拓展的話，對介紹項(xiàng)目的人也有一定獎勵，一般是固定額5-20%不等。

 

三、對于獎金的發(fā)放要有節(jié)奏感、緊湊感

 

對于專項(xiàng)獎金的發(fā)放也很有講究，比如一次性發(fā)完還是分節(jié)點(diǎn)發(fā)?兩種方式各有利弊，一次性發(fā)完吧，怕員工領(lǐng)完獎金工作起來就沒那么有干勁了，反而會對工作效果有影響。當(dāng)然，等到工作做完了才發(fā)也不行，這樣就達(dá)到不到有效的激勵了。

 

所以，為了兼顧及時性和有效性，最好發(fā)放起來保持一定的節(jié)奏感和緊湊感。讓員工有一種“努力一下就夠著拿獎”的感覺，保持住對工作的投入與熱情。

 

當(dāng)然，節(jié)點(diǎn)也不能設(shè)計(jì)太多，免得來回折騰，而且每次拿到手的錢太少的話，激勵效果可能也會大打折扣。

 

以土地拓展專項(xiàng)獎為例，一般設(shè)置2、3個節(jié)點(diǎn)是比較合理的。

 

比如某L房企發(fā)放土地拓展專項(xiàng)獎金，針對信息提供者是在獲取土地后一次性發(fā)放，投資拓展團(tuán)隊(duì)也只是分2次發(fā)，在獲取土地后發(fā)一部分，項(xiàng)目開盤后基本就能全部發(fā)完。

 

Z房企針對二級市場的土地拓展獎分3發(fā)放，在獲取土地時發(fā)60-80%，開盤后再發(fā)10-20%，現(xiàn)金流回正后再把剩余的部分發(fā)完。

 

其實(shí)，對于發(fā)放節(jié)點(diǎn)的把控，銷售專項(xiàng)傭金一般就會安排得特別緊湊。比如碧桂園發(fā)傭金時一般拆成4部分來發(fā)，基本上從認(rèn)購、簽約、追款、售樓處每一個環(huán)節(jié)都對應(yīng)有傭金可以領(lǐng)，這樣就能保證置業(yè)顧問在每一個環(huán)節(jié)都很有動力投入工作中，因?yàn)槊客瓿梢粋�環(huán)節(jié)的工作都可以拿到一定比例的提成。

 

3

如何保證專項(xiàng)激勵的實(shí)施效果

 

為了保障專項(xiàng)激勵的實(shí)施效果，提高組織執(zhí)行力，這種激勵都是正面激勵和負(fù)面激勵相結(jié)合，工作任務(wù)達(dá)標(biāo)了獎勵，沒達(dá)標(biāo)的話也要懲罰，甚至嚴(yán)重的話負(fù)責(zé)人要直接下崗。通過重獎重罰的考核措施來保證團(tuán)隊(duì)的活力。

 

比如N房企針對快周轉(zhuǎn)的激勵中有一個節(jié)點(diǎn)專項(xiàng)激勵，針對不同的項(xiàng)目的開盤節(jié)點(diǎn)都有考核：

 

老市場新項(xiàng)目，要求拿地4 個月開盤;新市場新項(xiàng)目，拿地5 個月開盤 ，一線城市新項(xiàng)目，拿地7個月開盤。開盤節(jié)點(diǎn)如果能按要求完成獎勵80萬，如果不能做到，獎勵逐漸遞減，如果超過180天，即延期了2個月，則要處罰40萬。

 

很多房企為了促進(jìn)拿地快開工，都會設(shè)置了開工獎，某房企在這個小專項(xiàng)設(shè)置上也是重獎重罰：

 

一手新項(xiàng)目交地進(jìn)場后5天內(nèi)基礎(chǔ)全面開工且可連續(xù)施工的，獎勵50萬元，15天內(nèi)開工的，獎勵30萬元；二手、新模式、小股操盤新項(xiàng)目交地進(jìn)場后10天內(nèi)基礎(chǔ)全面開工且可連續(xù)施工的，獎勵50萬元，20天開工的，獎勵30萬元。

 

新項(xiàng)目延期開工的，延期15天內(nèi)，不獎不罰；延期超過15天，當(dāng)月扣罰3萬元；延期超過45天的，當(dāng)月扣罰5萬元；延期超過75天的，當(dāng)月扣罰10萬元；延期每再超過30天，當(dāng)月扣罰金額在上月基礎(chǔ)上增加2萬元，直至開工為止。

 

這個考核措施看起來簡單粗暴，但打雞血的效果是立竿見影的。很多房企在業(yè)務(wù)專項(xiàng)激勵層面，非常滯后，不是學(xué)不會，而是不愿意學(xué)，不舍得投入。

 

小結(jié)

 

總之，標(biāo)桿企業(yè)通過專項(xiàng)激勵，有效的激發(fā)了組織的戰(zhàn)斗力和積極性。據(jù)明源君了解，N房企通過新的管理思路，配合快周轉(zhuǎn)的專項(xiàng)考核措施，其項(xiàng)目的周轉(zhuǎn)速度提升了1倍，原來拿地1年開盤，之后基本可以做到拿地6個月就能開盤。