戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)：華為的“擰麻花”組織設(shè)置

導(dǎo)讀

頂層設(shè)計(jì)落實(shí)到實(shí)處，就是將確定的價(jià)值觀體系融入到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，比如組織設(shè)計(jì)、組織制度、組織的經(jīng)營管理這樣的頂層設(shè)計(jì)才能融入、指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。

頂層設(shè)計(jì)一旦確立，相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)要與事業(yè)理論和核心價(jià)值觀保持一直，這樣才能“力出一孔”，形成軟硬結(jié)合的組織能力。華為堅(jiān)持“以客戶為中心”來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，取得了很好的效果。

 

曾經(jīng)有一家國際咨詢公司給華為出過一個(gè)方案：按產(chǎn)品線實(shí)行功能封閉的運(yùn)作。華為支付了顧問費(fèi)，但這家咨詢公司顧問撤走了以后，這個(gè)方案基本上被擱置起來了，沒有實(shí)行。

 

原因很簡單，咨詢公司提供的方案與華為倡導(dǎo)的“以客戶為中心”所要求的組織形式有很大的距離。

 

華為的客戶是集中的，技術(shù)是共享性很強(qiáng)的。設(shè)置事業(yè)部，按研產(chǎn)銷劃開以后，就等于把客戶資源割裂了，把研發(fā)的技術(shù)體系割裂了，這樣華為的優(yōu)勢(shì)就沒有了。對(duì)外方面，如果多個(gè)事業(yè)部面向同樣的客戶比如跨國運(yùn)營商和國內(nèi)運(yùn)營商銷售，客戶會(huì)問：誰代表華為呢？另外，客戶要的是解決方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢？如果在事業(yè)部制下，移動(dòng)只提供無線的方案，固網(wǎng)只提供固網(wǎng)的方案，業(yè)務(wù)軟件只提供軟件的方案，誰給客戶提供全面的解決方案呢？因?yàn)槿A為的戰(zhàn)略是聚焦的，所以事業(yè)部制這個(gè)體制、這個(gè)組織模式在華為的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是基本上被否定的。

 

按照德魯克的理論，企業(yè)的業(yè)務(wù)單位應(yīng)盡可能按照利潤中心定位和運(yùn)作。那么在產(chǎn)品線以及市場(chǎng)的區(qū)域銷售組織對(duì)利潤的責(zé)權(quán)不對(duì)等的情況下，怎么運(yùn)作利潤中心呢？

 

華為的做法是：

 

——把市場(chǎng)體系按照區(qū)域這個(gè)主維度來劃分銷售組織，將區(qū)域銷售組織定位成利潤中心，按照利潤中心來核算、來考核、來激勵(lì)；把研發(fā)體系按照產(chǎn)品來劃分產(chǎn)品開發(fā)組織，將產(chǎn)品線定位成利潤中心，也是按照利潤中心的方式來核算、來考核、來激勵(lì)。

 

——通過連帶責(zé)任，主要是銷售毛利率、銷售收入和經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流，建立起兩大利潤中心體系經(jīng)營單位的利潤責(zé)任。銷售組織分產(chǎn)品的收入、利潤和經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流，同時(shí)也是產(chǎn)品體系分產(chǎn)品線的收入、利潤和經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流；產(chǎn)品線降低成本、快速向市場(chǎng)推出優(yōu)質(zhì)、滿足客戶需求的有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，由此帶來的利潤、收入和現(xiàn)金流增長，同時(shí)也是對(duì)積極銷售其產(chǎn)品的區(qū)域銷售組織的績效的貢獻(xiàn)。這種連帶的利潤中心責(zé)任體系，促進(jìn)了兩大利潤中心體系的合作和共同將收入、利潤和現(xiàn)金流做大。

 

——這兩大利潤中心體系經(jīng)營單位劃分的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，市場(chǎng)體系是按區(qū)域維度劃分的，研發(fā)體系是按產(chǎn)品維度劃分的，兩者并不一一對(duì)應(yīng)；所以從端到端的整體視角來看，經(jīng)營單位既不是簡單地按產(chǎn)品劃分的，也不是簡單地按區(qū)域或客戶劃分的，但它又同時(shí)兼顧了這兩種或多種維度劃分經(jīng)營組織的優(yōu)點(diǎn)，而且，重要的是符合華為公司的價(jià)值觀，以及市場(chǎng)和技術(shù)實(shí)際。

 

對(duì)這種組織設(shè)置，任總有一個(gè)形象的說法，叫做“擰麻花”，就像擰麻花似的擰了一下，從整體上來看是不對(duì)稱的，不是產(chǎn)品線一直打通，也不是區(qū)域客戶維度一直打通，而是擰了一下。中間的采購、供應(yīng)鏈交付，是準(zhǔn)利潤中心。這樣的責(zé)任中心定位怎么運(yùn)作？我們舉產(chǎn)品線的例子來簡要說明一下。在產(chǎn)品線這邊，華為在組織上引入了一個(gè)叫做產(chǎn)品線運(yùn)作管理部和公司運(yùn)作管理辦公室的兩級(jí)協(xié)調(diào)組織。這樣，產(chǎn)品線無法直接協(xié)調(diào)和控制的公共平臺(tái)資源，包括供應(yīng)鏈、交付、技術(shù)支援、產(chǎn)品行銷、銷售……這些都提交到公司的運(yùn)作管理辦公室，由其納入統(tǒng)一計(jì)劃來統(tǒng)一協(xié)調(diào)。產(chǎn)品線只要把要求、把資源的需求和計(jì)劃，準(zhǔn)確地提到公司的運(yùn)作管理辦公室，由公司運(yùn)作管理辦公室統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一下達(dá)、統(tǒng)一考核功能平臺(tái)來完成。產(chǎn)品線除了參與公司的運(yùn)作例會(huì)，還跟蹤計(jì)劃的執(zhí)行，積極反饋執(zhí)行中的問題，推動(dòng)這些問題的及時(shí)解決�？拷y(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和統(tǒng)一考核，貫徹了責(zé)權(quán)對(duì)等、統(tǒng)一指揮的組織原則。

 

華為的事業(yè)理論在其基本法里已經(jīng)非常明確，在此基礎(chǔ)上確定其能夠承擔(dān)組織實(shí)現(xiàn)使命和愿景的組織結(jié)構(gòu)，將是頂層設(shè)計(jì)得以落地的最重要的環(huán)節(jié)。

 

華為的組織設(shè)計(jì)，首先源于以客戶為中心的聚焦戰(zhàn)略。聚焦戰(zhàn)略決定了大平臺(tái)支撐精兵覺得的組織結(jié)構(gòu)。其次是基于核心能力的組織架構(gòu)，著力于核心能力的強(qiáng)化和深化。

 

聚焦戰(zhàn)略所要求的組織結(jié)構(gòu)模式是一種基于核心能力戰(zhàn)略的組織模式：基于核心技能建立技能平臺(tái)，基于核心技能組合建立核心產(chǎn)品平臺(tái)，在此基礎(chǔ)上，在市場(chǎng)前端，按區(qū)域或客戶群成立事業(yè)部，面向特定的區(qū)域和客戶群開展經(jīng)營，對(duì)利潤負(fù)責(zé)。

 

華為著力于核心能力的強(qiáng)化和深化，所以構(gòu)建了基于核心能力的組織機(jī)構(gòu)，這樣的組織結(jié)構(gòu)，它的核心技能是一個(gè)也可能是幾個(gè)平臺(tái)，核心產(chǎn)品是一個(gè)也可能是幾個(gè)平臺(tái)。這樣核心技能和核心產(chǎn)品是在平臺(tái)上開發(fā)，不針對(duì)特定的部門或中心，是一個(gè)共享的資源平臺(tái)。而應(yīng)用的開發(fā)在前端的事業(yè)部，這樣有利于應(yīng)用開發(fā)更貼近客戶，更快地相應(yīng)市場(chǎng)變化。響應(yīng)速度就很快，這就是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代敏捷的組織模式。

 

所以，華為的組織結(jié)構(gòu)回歸了基于核心能力的組織架構(gòu)模式，更明確地體現(xiàn)了基于核心能力、基于聚焦戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)是有理論支撐的，這是一個(gè)“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的范例。

 

華為高調(diào)宣布進(jìn)入公有云領(lǐng)域，隨之而來的就是組織設(shè)置的改變。

 

華為內(nèi)部發(fā)文宣布重量級(jí)組織架構(gòu)調(diào)整，云業(yè)務(wù)部門Cloud BU升為一級(jí)部門。此前Cloud BU為華為二級(jí)部門，隸屬于該公司的產(chǎn)品與解決方案部。而現(xiàn)在Cloud BU作為一級(jí)部門，與產(chǎn)品和解決方案部門平級(jí)，雖仍低于華為企業(yè)業(yè)務(wù)BG、運(yùn)營商BG和消費(fèi)者BG（這三大業(yè)務(wù)BG在華為內(nèi)部層級(jí)實(shí)際超過一級(jí)部門），Cloud BU將有自己的HR部門、CTO辦公室、戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展部和財(cái)經(jīng)管理部門，這意味著華為云部門獲得更大的自主權(quán)，減少來自其它部門的掣肘。