《薪酬績(jī)效全流程揭秘》下

經(jīng)常會(huì)有這么一個(gè)問題，許多人會(huì)問：（這是一家制造企業(yè)的案例），他說馮老師你看我們現(xiàn)在的問題是什么呢？比方說我們是送貨，我們考的這個(gè)配送部門叫配送的及時(shí)，如果他沒有完成怎么辦呢？那我們肯定是先問配送，結(jié)果配送它自己會(huì)有說法，配送部門說這個(gè)跟我沒關(guān)系，這個(gè)不應(yīng)該罰，應(yīng)該找生產(chǎn)的部門，他那個(gè)貨物都沒生產(chǎn)出來，所以跟我有什么關(guān)系；所以我們又去找生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門說這跟我沒關(guān)系，說我需要的原材料采購(gòu)部門沒給采購(gòu)出來，他不給我采購(gòu)，我當(dāng)然生產(chǎn)不出來；那我們又去找采購(gòu)，那采購(gòu)部門說了，這個(gè)跟我也沒關(guān)系，我們要付款，那財(cái)務(wù)部門不給付款；所以我們又去找財(cái)務(wù)，那財(cái)務(wù)說了這跟我也沒關(guān)系，我才付款，申請(qǐng)單早放在您桌上您就是不簽字，所以最后這事不了了之，不知道該罰誰了。那這種考核指標(biāo)到底怎么辦、怎么處理就是按照我剛才給大家PPT大家去把它分解。

比方說，首先我們分解成三個(gè)大的指標(biāo)，一個(gè)叫配送及時(shí)，這個(gè)考物流；一個(gè)叫生產(chǎn)及時(shí)，我們考生產(chǎn)；還有一個(gè)叫采購(gòu)及時(shí)，我們考采購(gòu)。但是我們要想采購(gòu)及時(shí)，我們還要有三個(gè)支撐指標(biāo)：第一個(gè)叫資金支付的合理，這個(gè)是要考財(cái)務(wù)，所以我們考資金計(jì)劃合理；第二個(gè)我們要考采購(gòu)的質(zhì)量，比方說我們的考核指標(biāo)讓這個(gè)考采購(gòu)，我們的考核指標(biāo)就是物料的合格率、供應(yīng)商的績(jī)效管理，長(zhǎng)短期的都有了還要考采購(gòu)周期；生產(chǎn)計(jì)劃的變更這個(gè)我們要考計(jì)劃，就變更的及時(shí)，還要考產(chǎn)品質(zhì)量（產(chǎn)品質(zhì)量就是制造質(zhì)量合格率）；還要考工藝，工藝就是研發(fā)工藝的穩(wěn)定性；還要考工人，工人這個(gè)就是HR，HR我們要考到崗率，我們還要考培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)；那配送的及時(shí)我們就要考運(yùn)輸時(shí)間和運(yùn)輸?shù)陌踩�。所以大家就�?huì)發(fā)現(xiàn)我們一個(gè)指標(biāo)把它分解成了十幾個(gè)指標(biāo)，每個(gè)人都背自己的小指標(biāo)就好了，所以您看從公司層面來說如果這些所有的指標(biāo)都完成得合理，每個(gè)人都把自己的指標(biāo)完成了，我們才能保障配送的及時(shí)，要不然配送這塊肯定是有問題的。

這就是第三種方式，叫基于工作流程的橫向分割。

最后我們看一下績(jī)效結(jié)果和薪酬的應(yīng)用。也就是說我們績(jī)效結(jié)果跟薪酬到底怎么結(jié)合？影響哪些因素呢？一般是影響三方面因素：第一個(gè)我們影響的是當(dāng)月的績(jī)效工資，也就是說我們當(dāng)月的績(jī)效工資取決于我們的績(jī)效考核成績(jī)。比方說我們給定的績(jī)效工資是5000塊錢，如果它的績(jī)效考核成績(jī)是100分那正好它當(dāng)月的績(jī)效工資就是5000，如果是120那我們就可以拿6000，如果說他只完成了80分那他就只能拿4000，這就是當(dāng)月的績(jī)效工資。

對(duì)薪酬影響的第二個(gè)應(yīng)用就是年終獎(jiǎng)的發(fā)放，也就是說年終獎(jiǎng)應(yīng)該拿多少錢，這個(gè)也取決于績(jī)效的考核成績(jī)。比方說到年底我們有的人干得好，有的人干的不好，那這個(gè)干得好干得不好其實(shí)看的就是我們的績(jī)效，您的績(jī)效成績(jī)高那您年終獎(jiǎng)拿的就多；如果您的績(jī)效成績(jī)不好，那您的年終獎(jiǎng)拿著就少。這個(gè)我們提前定好我們的年終獎(jiǎng)的發(fā)放方式、分配的原則最后計(jì)算結(jié)果就好了。

績(jī)效結(jié)果跟薪酬的結(jié)合的最后一個(gè)結(jié)果第三個(gè)要影響因素就是影響他第二年工資的漲跌，影響他第二年工資的。到底應(yīng)該漲還是跌或者不漲，這個(gè)也是我們提前根據(jù)我們公司的實(shí)際情況定好，什么樣的人漲工資？什么樣的人降工資？什么樣的人不漲也不降？有多大比例漲，漲多少？這些都是在我們的薪酬管理制度里邊和績(jī)效考核制度里邊提前訂好了的，提前訂好了那我們就按照這種標(biāo)準(zhǔn)去操作就好了這個(gè)就是我們做薪酬和績(jī)效的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程。

當(dāng)然薪酬是薪酬，績(jī)效是績(jī)效，一般情況下他們倆不是一個(gè)東西，但是我們要做薪酬的時(shí)候一定離不開績(jī)效，我們要做績(jī)效的時(shí)候也離不開薪酬，這兩個(gè)一定是結(jié)合起來一起做，效果才會(huì)更好。

薪酬沒那么難，按照薪酬設(shè)計(jì)“6+1”的方式去做我們一定能成功；績(jī)效也沒那么難，按照我們量化績(jī)效3乘3的原則去做也一定可以成功。好了時(shí)間關(guān)系，那我們今天的課程就到這里。下面的時(shí)間就是我們答疑的時(shí)間，如果大家有什么問題，可以把您的問題拋上來，然后我會(huì)一一地解答好，今天的課程就先到這里，謝謝大家。

老師學(xué)員問題互動(dòng)

問：我們是一家三線城市的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，我們付薪理念應(yīng)該是哪種？崗位、能力、業(yè)績(jī)還是市場(chǎng)？

答：這個(gè)可能大家有一些誤區(qū)，有人說把這個(gè)崗位能力業(yè)績(jī)和市場(chǎng)是分開的，其實(shí)馮老師認(rèn)為這四個(gè)方面都必須考慮，不是分開的。比方說市場(chǎng)我們要不要考慮？必須要考慮市場(chǎng)！如果市場(chǎng)人家給1萬，您非要給5000，您肯定招不來人，市場(chǎng)如果給一萬，您非要給兩萬，那我們其不成了冤大頭了嗎！那崗位用不用考慮呢？肯定也得考慮！人力資源副總和一個(gè)前臺(tái)，他倆的崗位不同，拿著錢一樣不一樣，肯定不一樣。即使這倆人都是一個(gè)業(yè)務(wù)員，但一個(gè)能力強(qiáng)，一個(gè)能力弱，我們應(yīng)不應(yīng)該一樣呢？業(yè)績(jī)也一樣，我們都得考慮，所以大家一定記住這四方面，這4P、3P 1M是結(jié)合起來考慮的，不是說分開的。

問：商業(yè)地產(chǎn)招商條線基本工資和傭金薪酬比例如何劃分合適？

答：第二個(gè)問題商業(yè)地產(chǎn)招商條線基本工資和傭金薪酬比例如何劃分比較合適。這里邊有一個(gè)問題，商業(yè)地產(chǎn)我正好有許多課學(xué)員都是商業(yè)地產(chǎn)的，這里邊其實(shí)這個(gè)基本工資和傭金薪酬的比例，不應(yīng)該提前訂好比例，為什么呀？員工其實(shí)看的是什么呢？看的是我們最后能拿多少錢，而拿多少錢更多的是企業(yè)自己的能力，所以我們把工資總額定好了就可以。就是這個(gè)員工的工資總收入定好了，然后參照市場(chǎng)去定我們的基本工資，把基本工資定完了以后，剩下的就是我們變動(dòng)收入，那再根據(jù)變動(dòng)收入來倒推回我們的提成比例，所以我們應(yīng)該是這么算的。所以基本工資和傭金薪酬的比例沒有一個(gè)固定的關(guān)系，各家公司的情況不一樣，所以我們的條件也不一樣，所以這個(gè)比例每家公司肯定是不一樣的。如果你們各家公司定的比例一樣，我覺得倒錯(cuò)了。比方說您跟人家萬達(dá)比，那是什么樣子的？人家萬達(dá)的招商肯定比我們?nèi)菀�，我們�(nèi)绻�是個(gè)三線地產(chǎn)房地產(chǎn)商，您參考萬達(dá)的那個(gè)比例，您覺著行嗎？肯定不行，累死我們也賣不好。

問：自下而上的提取績(jī)效指標(biāo)怎么保證跟公司戰(zhàn)略相一致呢

答：第三個(gè)問題是自下而上的提取績(jī)效指標(biāo)怎么保證跟公司戰(zhàn)略相一致？這個(gè)問題問到點(diǎn)子上了，也就是說要自下而上的提取指標(biāo)不能保證跟公司戰(zhàn)略相一致，而跟公司戰(zhàn)略相一致的一定是自上而下的基于戰(zhàn)略的分解，那為什么還要自下而上來提取呢？也就是說我們基于戰(zhàn)略的自上而下的分解，這個(gè)作為首要的，如果不行的話，我們?cè)谟米韵露�上的作為補(bǔ)充。一定記住，自下而上的作為補(bǔ)充不是重點(diǎn)，自上而下才是重點(diǎn)。

問：請(qǐng)問寬帶薪酬和窄帶薪酬分別適用的企業(yè)類型？

答：請(qǐng)問寬帶薪酬和窄帶薪酬分別適用的企業(yè)類型？現(xiàn)在據(jù)基本上很少有企業(yè)用窄帶薪酬了，基本上都是用寬帶薪酬，絕大多數(shù)企業(yè)都用寬帶薪酬。那有人說：制造企業(yè)是不是應(yīng)該用窄帶薪酬？我覺得普通員工，也就是說員工層面你用窄帶薪酬還是可以的，也就是說操作工人他更多的是記件、計(jì)時(shí)制所以也談不上窄帶不窄帶，但是管理人員、職能部門的這些人，那一定是適合寬帶薪酬的，所以現(xiàn)在記住了，絕大多數(shù)企業(yè)都應(yīng)該用寬帶薪酬。

問：國(guó)企薪酬如何與市場(chǎng)接軌，能分享一下嗎老師?

答：有同學(xué)問了說這個(gè)國(guó)企薪酬如何跟市場(chǎng)接軌，能分享一下嗎？這個(gè)馮老師給國(guó)企做的咨詢項(xiàng)目是最多的，包括今天也是在青島給中建來講課，國(guó)企的薪酬基本上跟市場(chǎng)接軌比較難，為什么呢？國(guó)企的工資總額是受限的，國(guó)資委給定死了，所以你要想完全跟市場(chǎng)接軌，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你大多數(shù)情況下是沒錢的，人家市場(chǎng)上要給一萬，我們只有6000塊錢，怎么辦呢？所以不可能完全跟市場(chǎng)接軌，只能部分接軌，那部分接軌怎么做？對(duì)于國(guó)企來說，就是把有限的資源用到合適的地方，就把好鋼用到刀刃上。也就是說哪些是我們的核心崗位，哪些是我們應(yīng)該留下來的員工，哪些是應(yīng)該我們重點(diǎn)激勵(lì)的員工，把這些錢給他們，讓他們盡量去跟市場(chǎng)接軌，或者說不能百分之百接軌，至少大部分接軌，而有一些不重要的崗位可以稍微的跟市場(chǎng)差得遠(yuǎn)一點(diǎn)也沒關(guān)系，只能這這么做。

問：薪酬級(jí)差多少為合適？

答：羅敏同學(xué)問薪酬級(jí)差多少為合適？每次講課都有同學(xué)問這個(gè)，馮老師在課上會(huì)告訴大家這個(gè)叫做藝術(shù)，也沒有標(biāo)準(zhǔn)。有的老師可能會(huì)告訴你10%或者20%，但是你想想就知道了，比方說一級(jí)是前臺(tái)，二級(jí)是文員，他們倆我覺得差10%，差20%都行。八級(jí)是副總，九級(jí)是總經(jīng)理，您覺著大概是多少合適，是不是差異會(huì)比較大，所以這個(gè)是沒規(guī)律。

問：馮老師，房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效考核是個(gè)難點(diǎn)，主要是關(guān)鍵指標(biāo)難以量化、不確定因素影響較大，請(qǐng)老師分享一下房企較為成功績(jī)效考核方案的關(guān)鍵點(diǎn)和落地實(shí)施的注意事項(xiàng).

答：這個(gè)學(xué)員問馮老師房地產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效考核是個(gè)難點(diǎn)，主要是關(guān)鍵指標(biāo)難以量化，不確定因素影響較大。請(qǐng)老師分享一下房企較為成功績(jī)效考核方案的關(guān)鍵點(diǎn)和落地實(shí)施的注意事項(xiàng)。其實(shí)不僅房企所有的行業(yè)績(jī)效考核都難，主要的就是指標(biāo)不好量化，這個(gè)確實(shí)是沒問題！不確定因素影響較大，這兩個(gè)都是對(duì)的。那所有的企業(yè)我們做績(jī)效呢一定要做到盡量的量化。所以馮老師的這個(gè)量化績(jī)效三乘三就是教大家把任何指標(biāo)都做量化的，或者說我們至少把絕大多數(shù)指標(biāo)都做量化。當(dāng)然怎么給他定量這是個(gè)技巧，好多指標(biāo)其實(shí)都是可以量化的。比方說我們?nèi)肆�資源部或者職能部門經(jīng)常要寫報(bào)告，那寫報(bào)告就是要完成我們的量化方法，比方說從時(shí)間維度，那就是幾月幾號(hào)之前提交，這里邊可能有一個(gè)東西，就說它提交是交了，它不合格，這算不算完成？我們給定的指標(biāo)就是幾月幾號(hào)要完成這個(gè)報(bào)告，那他是提交了，那這個(gè)提交了就算完成嗎？還是怎么樣才算完成？所以我們要對(duì)完成這件事做定義，也就是說要定量化。這個(gè)怎么量化呢？您可以最簡(jiǎn)單的提交就算完成，當(dāng)然了，有可能他給你提交的風(fēng)馬牛不相及這種也有問題，我們一般的會(huì)用另外一種標(biāo)準(zhǔn)來給它量化，比方說大多數(shù)企業(yè)我們提交的報(bào)告最后都要有領(lǐng)導(dǎo)審批。比方說國(guó)企我們一般都是要總經(jīng)辦通過、總經(jīng)理辦公會(huì)通過、或者說董事會(huì)通過，所以我們對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的完成就是總經(jīng)辦通過或者董事會(huì)通過，用這一些方法來給他量化。當(dāng)然了量化的方法有許多，有大概11種，以后有時(shí)間我會(huì)給大家有問題會(huì)給大家一一地解答。

問：我們公司現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)為：基本工資+工齡工資+崗位津貼+績(jī)效工資+社保福利+年終獎(jiǎng)金，不同層級(jí)比例和標(biāo)準(zhǔn)不同，請(qǐng)問老師，這樣設(shè)置是否合理，如何保證現(xiàn)有薪資水平不變的情況下，通過優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)起到激勵(lì)員工的效果

答：這個(gè)同學(xué)問的是我們公司現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)為：基本工資+工齡工資+崗位津貼+績(jī)效工資+社保福利+年終獎(jiǎng)金，不同層級(jí)比例和標(biāo)準(zhǔn)不同，請(qǐng)問老師，這樣設(shè)置是否合理？相當(dāng)合理。如何保證現(xiàn)有薪資水平不變的情況下，通過優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)起到激勵(lì)員工的效果？ 我們直接回答第二個(gè)，第一個(gè)我剛才回答了就是合理，相當(dāng)合理。第二個(gè)就是如何保證現(xiàn)有的薪資水平不變的情況下，通過優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)起到激勵(lì)員工的效果！那我們的工資其實(shí)也是分固定工資和變動(dòng)工資，那固定工資的作用是什么？保障！變動(dòng)工資的作用是什么？激勵(lì)！所以既然您要起到激勵(lì)的效果，我們應(yīng)該怎么辦？把變動(dòng)收入的比例提高，固定收入的比例降低，這就是最好的方式。比方說同樣是一萬塊錢，你們之前是8000的固定加2000的浮動(dòng)，那我們是不是能給它調(diào)成6000的固定加4000的浮動(dòng)？這樣子我們所有的我們這個(gè)工資總額沒變，還是一萬塊錢，但是浮動(dòng)的這部分比例提高了，員工的積極性是不是就提升上來了，就是通過增大變動(dòng)的比例問題，我們來給增加員工的積極性。

問：在公司推行績(jī)效考核的過程中發(fā)現(xiàn)，如果進(jìn)行強(qiáng)制分布就會(huì)出現(xiàn)輪流坐莊的情況，如果不強(qiáng)制分布就會(huì)出現(xiàn)全體員工分?jǐn)?shù)都很高，請(qǐng)問老師是考核指標(biāo)的問題還是考核方法的問題，如何解決望馮老師解答下？

答：北京萬達(dá)置業(yè)王先生他的問題是：在公司推行績(jī)效考核的過程中發(fā)現(xiàn)如果進(jìn)行強(qiáng)制分布，就會(huì)出現(xiàn)輪流坐莊的情況；如果不強(qiáng)制分布，就會(huì)出現(xiàn)全體員工分?jǐn)?shù)都很高，請(qǐng)問老師是考核指標(biāo)的問題還是考核方法的問題？如何解決？這也是個(gè)實(shí)操的問題，也就是說你不強(qiáng)制分布肯定是大家的分?jǐn)?shù)都很高，所以必須強(qiáng)制分布這是馮老師的答案，必須強(qiáng)制分布。那問題來了強(qiáng)制分布就會(huì)出現(xiàn)輪流坐莊的情況，所以我們就考慮怎么做。強(qiáng)制分布不是適合所有的部門，有一些部門不適合強(qiáng)制分布的，比方說人數(shù)特少的部門，你們公司這個(gè)部門一共就仨人，你還讓他強(qiáng)制分布，你這不是逼著他輪流坐莊嗎？還有一些部門不適合，比方說業(yè)績(jī)基本上一樣的，大家本來業(yè)績(jī)沒什么差異，你非要讓他強(qiáng)制分布，我覺得這也有問題。所以強(qiáng)制分布有五種情況不適合，大家要把這些給去掉，那去掉完了以后剩下的是適合的，我們就強(qiáng)制分布就好了。比方說這個(gè)部門有20個(gè)人，您給他定強(qiáng)制分布，這個(gè)部門經(jīng)理還會(huì)輪流坐莊嗎？我覺得不會(huì)，如果他還輪流坐莊，我覺得你就應(yīng)該換部門經(jīng)理了。