經(jīng)營戰(zhàn)略模式再造之成本管理

之所以叫成本管理系統(tǒng)，是因為成本管理涉及到房地產(chǎn)企業(yè)從拿地開始一直到最終結算包括整個的稅務，所以整個里面會涉及到一個企業(yè)一個項目經(jīng)營管理的方方面面，所以我們稱之為成本管理系統(tǒng)。一般很多企業(yè)對成本管理系統(tǒng)和成本管理存在觀念上面的問題。

 

中小企業(yè)對成本管理的三個方面、三大癥狀：一是成本管理觀念；二是成本管理整個系統(tǒng)的能力；三是執(zhí)行成本管理的手段。

從觀念上面講一個項目成本的結構因為產(chǎn)品不同操盤模式、運營管理水平不同每家公司項目的成本結構也不大相同。

拿一個項目來說，一般建筑安裝工程類費用大概能占到30%到40%左右；營銷財務和管理費用大概占10%左右；然后其他直接成本大概4%；資本化的利息費用2%；凈利潤一般10%到15%；土地費用20%到30%左右。

對于一個項目來說，做成本管理首先搞清楚公司里面每個項目做下來它的成本結構當中有哪些成本是應該要節(jié)約的？哪些成本是應該要加大的？做成本管理系統(tǒng)是在調整整個公司成本的結構，通過成本結構調整對整個項目運作形成一個直接的影響。

成本管理是財務的事從觀念上說不對。成本管理到底是誰的事？是財務部門的事？還是成本部門的事？對有些公司來說是財務部門的事，那么財務部門和房地產(chǎn)行業(yè)成本管理主要的問題在哪？從財務這個角度上來說，財務主要是核算，而核算大部分時間是在后期，是在事情發(fā)生之后作為事后的一個核算管理，而大多成本管理要做到事前。

如拿一塊地總投資額是兩個億，那么這兩個億分別花在什么地方？要有一個事前的目標。通過事前目標讓大家在整個投資過程中各個部分有自己的目標成本或責任成本，所以成本管理肯定不僅僅是財務部門的事。

第二個方面是成本管理也不應該僅僅是成本部門的事。成本部門首先是作為領導者或者說作為組織者，作為整個公司成本的整體把控者的角色的出現(xiàn)，所以從這個角度上講成本管理不僅僅是控制建安成本。很多公司成本管理的人出自哪里？出自這個預決算，預決算這個人是可以的，預決算的人他可能對建安這部分成本是比較清楚的，但是對整個公司的全成本，整個項目投資下來成本到底該如何使用在公司里面？如果成本部門的人不能從全成本的角度上來考慮，那么某一個項目投資下去以后，所有的投資額到底該按什么樣的比例把錢花在什么地方，在公司里面幾乎上是沒有人管的。如果這個事僅僅是老板來管，那么錢到底花到什么份上了？哪一部分錢花多了？哪一部分錢花少了？哪一部分錢應該多？哪一部分錢應該少？都會變成老板自己的事。從這個角度上講老板沒有那么多時間來直接管這些事，所以就需要預算部門從投資角度、全成本上來對整個成本管理進行控制，而不僅僅是建筑安裝成本。

前面提到建筑安裝的成本大概能占到整個項目投資額的30%到40%，那么30%、40%是大半的成本。成本管理部如果僅僅管建筑安裝成本，那么最起碼60%以上投資額是沒有人來管的或者說管的非常不系統(tǒng)。

第三個方面對于成本管理比較大的錯誤觀念。很多公司里面一個項目在運作當中好的成本管理是能夠預知整個項目是不是會出問題？主體上面會出問題還是安裝、電氣部分會出問題？包括綠化上面以后的效果以后是什么樣的。一個好的成本管理的人員能夠通過整個項目的“成本指標分配”整個項目的“規(guī)劃角度”就能知道項目以后會出什么問題。為什么呢？因為他知道什么地方的錢要花到什么份上，如果該花的錢沒花進去，而這個標已經(jīng)招完了，合同也簽完了，那么未來一定會導致對方偷工減料，如果對方不偷工減料他就沒有利潤可賺，所以從這個角度上講把錢花到合理的地方花到合適的程度是成本管理在前期前置的管理步驟。前置管理步驟不足會對整個項目后期運作造成直接的影響，從這個角度上來講公司的成本管理類似于一個公司的大管家，這個大管家正常是管內(nèi)部的所有支出，而所有的支出很多人說是財務部門在管，但對于項目開發(fā)來說它很大一部分程度上涉及到很多成本，很多是建筑專業(yè)方面的，這個是做財務核算管不了的事，所以成本管理首先要看公司里面有沒有成本管理的部門。成本管理部門在投資時成本費用的支出、上面對整個項目的投資策略、一些合同的簽訂、在資金分配上的比例要有一定的建議權。然后成本管理的部門要搞清楚成本管理的目的到底是什么？成本管理做好與不好他的標準到底是什么？

如有些公司說成本管理目的就是省錢。如果僅從省錢的角度上講就意味著有些東西會低價中標，那么最低價中標直接會導致未來在很多供應商的選擇和項目的實施過程中會產(chǎn)生很多非預期的問題。因為它沒有賺到錢，所以它得想方設法偷工減料從這里面把利潤省出來，這是一種成本管理理念，覺得成本管理的目的是省錢。

如有些公司說成本管理的目的是利潤最大化，那么利潤最大化到底是毛利潤還是凈利潤這又是另外一回事。如果要凈利潤最大化，那么凈利潤后面還有企業(yè)所得稅的問題；如要把利潤做最大，做到最大以后企業(yè)所得稅能夠正好夠那一檔，能夠往上企業(yè)所得稅的額度非常大的話還不如適當降低企業(yè)凈利潤，讓企業(yè)所得稅也能夠適當?shù)慕档�，而對整體資產(chǎn)收益或說股東權益角度上來說能夠得到更多的收益。

舉一個例子：如果說一千塊錢的利潤按1%收的稅，那么一千到兩千按2%收稅，那么如果最終利潤正好是一千零一呢？是不是要夠到2%收稅的檔；如果是正好空到999那么是1%的檔，所以成本管理要能夠從系統(tǒng)的角度上讓相關的部門一起來協(xié)作，讓最終的股東權益能夠最大化，這樣的話會對公司產(chǎn)生一個更加積極的影響這是第二點。

有人說成本管理目的是利潤最大化，這個是可以探討的；成本管理的目的是為了省錢，這個更是可以探討的，這是關于成本管理的理念。

成本管理希望的狀態(tài)就是不該花的錢，一分錢也不要多花；該花的錢，一分錢也不能少，而且該花的錢一定要把它花出去。從這個角度上來講首先要知道什么錢是該花的錢？什么錢是不該花的錢？哪些錢是能省的？哪些錢是不能省的？分兩大塊成本：一方面是屬于剛性的；一部分呢是屬于柔性的。

對于剛性的如土地建筑安裝，配套費用、營銷費用、資金利息、管理費用這些錢是必須要花的，這些錢不花都不行，所以對剛性成本一定會有支出的，這種支出產(chǎn)生結果對最終利潤結果可能有比較大的影響，這種錢省不下來，所以對這部分支出要嚴控。

對于柔性的成本，如產(chǎn)品創(chuàng)新方面的，如何去做這部分成本讓整個公司投資收益或讓整個項目的運作更加的有利？產(chǎn)品創(chuàng)新方面柔性成本可大可小，創(chuàng)了或把錢花出去都行，不花注意也行。

然后是管理提升，包括人才培養(yǎng)。如果從項目建設的角度上講，是一種對成本管理的一種想法或是對它一種思路；如果放在整個公司的戰(zhàn)略層面上講，戰(zhàn)略性的成本按剛性和柔性分完了以后哪些成本是必須要嚴控支出的能少就少？如辦公費用、人工的支出在很多公司里面都會把人才成本的支出作為一項成本；而有些公司會把它作為一個投資，那么這種理念是不同的。

成本管理到底做到什么份上做到什么程度才算整個成本管理工作做好了？？

在每家公司里不同的層級不同的角色之間公司應該要展開討論，討論最終的結果，大家一定要達成一致，否則老板可能開始希望把這個項目在規(guī)劃設計的時候建成高檔的，然后設計部門按高檔的去設計最終按照最便宜的去采購，然后施工部門到中間只是照圖施工。很多時候會發(fā)現(xiàn)決策不下來的時候或者說決策的速度非常慢的時候，往往是大家腦袋里面對成本管理要做到什么程度、以什么為基本、以什么為綱來對成本進行控制這方面想法不一致造成的。從上到下應該在這方面盡量的去統(tǒng)一觀念，之后在做這些事情的時候哪一部分的成本要增加、材料要用好的、隊伍要用好的、施工部的工藝要求要高的這個理念只要有就行了。很多公司要樹立全過程的整個成本管理觀念，在很多公司里面是沒有這套管理系統(tǒng)的。對一些大點的公司，正常在一百之內(nèi)的公司能夠達到50億以上的企業(yè)公司基本上都會有全成本的管理理念。

整個項目的全過程從前期拿地就開始對各種可研進行認真的測算，這種測算可能是有很多版本的方案，然后概念規(guī)劃到整個規(guī)劃設計的方案決定產(chǎn)品要做成什么樣，那么會有什么樣的目標成本還要進行相應的測算；一直到施工圖出來，施工圖出來以后正常情況下目標成本就已經(jīng)確定了，這是前面對目標成本的測算階段。對后面會有動態(tài)成本的管理階段，從采購、招標到項目的施工、竣工做相應的這種結算，整個過程成本管理是參與到全過程里面的，很多公司前期拿地時候成本人員可能根本就不知道！

方案設計的時候成本人員可能會有參與，也有很多公司在概念規(guī)劃和方案設計的時候也不參與，只是到施工圖出來參與，然后決算部門才開始按施工圖設計結果去測算整個項目要做多少目標成本，然后拿這個成本算出來的錢去做招標采購的攔標價。從這個角度上來講一個項目在前面土地部分能夠占到整個項目成本的30%甚至更多，這已經(jīng)是一部分大錢。就是說有一百塊錢，在前期拿地的時候已經(jīng)花了30元，在花30元的時候如果還不知道這個產(chǎn)品未來大概要做成什么樣，大概要花多少錢的時候，你沒有對成本進行測算，很多公司是有的，這里說的有都是老板和拿地的幾個人拍腦袋拍的，對整個測算是相當?shù)拇致缘模瑥母拍畹秸麄�方案規(guī)劃設計階段、產(chǎn)品決策的階段很多公司沒有讓成本部門進行認真的參與。

案例：以前見過比較典型的就是一個方案做了3到4年，地拿下來以后，光塊地的方案做了十幾版，而這十幾版的過程中成本部門全部都沒有參與，本身方案在決策的時候都會不斷地反復，所以這個階段他們認為成本別參與，這個方案還不知道定不定，其實成本部門就是決定這個產(chǎn)品的決策之一。在這個過程當中正常的方案出來正常的總成本，前面說前期土地30%就定完了，正常方案出來70%就定完了，然后到施工圖出來80%左右就定了。后面的一部分是動態(tài)成本像簽證、設計變更整個項目要花多少錢前面部分已經(jīng)都定完了，后面再管的都是小錢，這是成本管理全過程的理念。

對全面的成本管理前面提到很多公司只做建安成本，正常的全面成本為什么要做？先把這個問題要先解決。房地產(chǎn)的市場受政策影響比較大，在整個房地產(chǎn)開發(fā)建設過程中尤其是到后期銷售的環(huán)節(jié)，什么時候開盤會根據(jù)外部的市場隨時對整個項目的售價進行調整。那么如何對售價進行調整？你的建安成本是多少？你里面的財務利息是多少？你里面所有財務利息包括你的稅收，調的這個價格會對你的稅收造成什么影響？然后不同的時間開盤，不同的去化速度，不同的定價方式會對你的利潤造成什么影響？只有對整個項目投資的所有的錢、最終的利潤包括稅收部分，你的價格對它們影響是什么程度？只有掌握才能在最終定價的時候能夠兼顧稅收和財務成本和整個開發(fā)間接費用等等，包括各項期間費用的合理性都能有力的把握。

如1月份開盤跟3月份開盤跟5月份開盤成本是不一樣的，因為財務利息不一樣。首先財務利息會對最終定價造成什么樣的影響？不同的價格最終對企業(yè)稅收會造成什么影響？所以我們是需要進行全面的成本管理，就是要把所有發(fā)生的這種成本到我們的利潤和稅收的影響都要全部清楚，只有在這個基礎上做出來的定價才是最合理的，而且只有在這個基礎上，才能夠對去化速度和價格之間的關系進行一個合理的調配。

如價格降了或者說在某一方面的促銷手段費用進行局部的提高，那么對整個投資回收的速度包括回款、財務利息、資金、趴在帳面上利息的影響能對它進行整體的把握才可以說公司的成本管理是做到位了。對于能力方面很多中小企業(yè)的成本管理基本上都做不到，有些企業(yè)會有這種情況，在整個項目之前覺得這個項目做下來能賺一千萬，結果到最后這項目賠了兩百萬。

如給政府造一條路，最開始拿項目之前，覺得能賺一千萬，結果到最終算下來賬發(fā)現(xiàn)賠兩百多萬。這里面實際上是對整個成本結構忽略了很大一部分，除建安以外的大部分成本被忽略掉，這部分成本沒有加進去，到最后結算了賺錢與否就和預想有很大的差異，所以從能力角度上做全面的成本管理是需要做三張表的。

第一張表：在項目施工開始之前要把目標成本要定下來，這張表是目標成本的表。

目標成本的表就是哪方面要花錢？準備花多少錢？花在什么地方？這個要清楚。如果要做的再詳細一點要做到什么狀態(tài)呢？如整個投資額里面總共要簽多少份合同？包括土地的拆遷費用、規(guī)劃設計費用、招投標、材料采購、主體的費用合同和其他的費用合同，這種配套方面總共要簽多少合同？有的公司一個項目下來要簽五百到六百個合同，基本上把合同全部都定死了，做的每一個項目每個合同都有標準模板，合同標準就這么簽的然后把每個合同數(shù)量定下來，這個叫合約的規(guī)劃。要規(guī)劃整個項目里面要分多少個合同？把總支出給分掉，合同配套的一些合同分別都要花多少錢，這是做目標成本。往前走一步跟合約規(guī)劃連起來，這是最好的狀態(tài)，如果能做到這種狀態(tài)老板只簽了一張表，其他的合同簽字全部不管，如共一兩百個合同，每個合同分別分多少錢？分完200個合同的錢加起來是多少？然后剩一部分的預留，老板只簽一張合約分判目標成本的這個表。簽完以后由成本部門按照這張表簽合同，按照相應的流程去簽，整個過程里面每個合同不能超過整個目標成本，額度如果在這個表范圍之內(nèi)，老板就不簽這個字。從這個角度上來講目標成本能給落下去，可以對公司的整個管理直接簡化。

第二個表：是動態(tài)成本的表。

是每一部分的錢花到什么進度？項目進展到什么地步？項目進展進度跟資金成本支出進度中間是不是匹配？房地產(chǎn)的動態(tài)成本要能夠搞清楚目標成本是發(fā)生在哪個成本科目的，有些公司簽這個合同他是屬于什么狀態(tài)，把很多不同類型工程項目或者說子項目放到同樣一個合同里面會造成什么問題？最終財務部門、成本部門在做整個核算的時候這個錢到底是要算什么錢？以什么形勢進到整個動態(tài)成本里？對于動態(tài)成本里面一般上會有幾張表：動態(tài)成本的控制的總表和動態(tài)成本的控制表�？偙砝锩鏁�涉及到公司里面所有的成本費用的科目或合同的各種成本費用。動態(tài)成本的表就是當期會發(fā)生的動態(tài)成本的表。還有一張設計變更的表、計簽證的表、臺帳和其它表來組成。

 

第三張表：后評估的習慣。

要隨時評估整個成本支出和項目建設之間的合理性。如某一個項目把所有的資料全部翻出來評估，最開始中間產(chǎn)生的問題，比如最開始的期間費用按3000萬算到最終費用花了多少錢？中間的差額是多少錢？差額差在什么地方？是因為什么原因造成了差額？是節(jié)省還是多了？

成本的后評估主要是兩大類型的指標：一類是含量的指標，一類是單方造價的指標去做這個后評估的。主要目的一方面是對應最開始做規(guī)劃設計的時候目標成本額度去做回顧；另外一方面去做總結。所有的項目當中不同的項目里面不管是鋼筋、混凝土、模板、氣體鋼結構包括安裝里面的墻壁比，所有的比如涂料、面磚在成本里面單方造價要做一個回饋和對比，包括內(nèi)裝、防水的面積比、屋面比所有的這些指標從整個項目實施過程當中把這些數(shù)據(jù)進行提取，只有提取了這些數(shù)據(jù)，不斷的去積累數(shù)據(jù)，未來有數(shù)據(jù)，有后評估的數(shù)據(jù)積累未來就可以作參考。第二類就是單方的指標，單方的指標如建筑安裝的費用，比如地基的、然后總包的各種措施費精裝修的費用，然后對結構、混凝土的模板、砌體、鋼結構、外裝材料、內(nèi)裝材料包括機電部分、主板的衛(wèi)生間，所有的這些只有在后期去做后評估，才能知道單方造價。在項目上面，每個項目都會有一部分的差異，雖然主體部分一樣，它也會有差異，只有不斷的去做后評估，去總結相應的經(jīng)驗，才能在后期做新項目的時候直接把這些數(shù)據(jù)拿出來，去做目標成本估算，或者是去測算整個項目在前期投資方面做投資決策的時候，才能知道成本控制大概能控制到什么狀態(tài)，這是第三張表。

從管理角度上來講有以下幾點建議：

第一是對成本管理的觀念上面全過程的管理和全成本的管理在很多企業(yè)里面是必須要去建的，如果還想一直在房地產(chǎn)行業(yè)里面混，那么就必須要去建立這個系統(tǒng)；

第二就是對已經(jīng)實施的項目，尤其是要圍繞合同，首先合同是已發(fā)生的成本合同，實際上也是目標成本，對已發(fā)生的進行一個目標管理，進行動態(tài)的成本管理，是對整個成本管理提升的切入點；

第三點是對目標成本的測算能力。測算目標成本的測算跟公司的整個設計能力和產(chǎn)品標準化程度是緊密相關的，包括整個施工的標準化程度也是相關，所以要進行成本的管理，要逐步的去規(guī)范設計的部品部件，所有的分部分項的設計標準化，盡量的去提升設計標準化的能力。然后第二要去盡量提升施工標準化的能力，只有這兩方面能力提高了目標成本測算能力和管理能力就能有效的提升；

第四點對無效成本的管理，未來整個房地產(chǎn)行業(yè)的利潤率肯定是會有大幅的下滑，不可能再按照前些年一個項目能賺個百分之二十、百分之三十或者說能賺一倍的想法去繼續(xù)做房地產(chǎn)行業(yè)，未來的房地產(chǎn)行業(yè)正常的利潤率可能就是在十個點以下，所以盡減少無效成本，然后把整個公司的運作能力提升，才不至于到最后管不住成本。

成本管理跟整個的運營的系統(tǒng)，包括整個計劃管理的系統(tǒng)都是相關的，所以成本站在整個公司、整個系統(tǒng)的角度上來看去設計各個環(huán)節(jié)對成本的管理影響相應的機制，才能做好這種成本管理。