家族企業(yè)CEO制度化選拔

每一家公司面臨的最大威脅就是未能找到合適的CEO接班人。在我們的調(diào)研中，大約30%的受訪企業(yè)只有一個(gè)接班人選，約2/3的企業(yè)沒(méi)有適當(dāng)?shù)匾?guī)劃接班人篩選流程。相反，它們通常的做法是，由家族中一名重要成員憑直覺(jué)選出接班人，然后經(jīng)由監(jiān)督管理委員會(huì)正式任命，隨后將接班人介紹給公司的其他人知曉。

事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)有計(jì)劃地對(duì)多名候選人進(jìn)行調(diào)查，能更有效地找到合適的CEO人選。它們會(huì)積極主動(dòng)并有戰(zhàn)略性地挑選CEO人選。瑞典一家媒體公司的家族成員董事長(zhǎng)展開(kāi)了一場(chǎng)復(fù)雜的評(píng)估活動(dòng)：“我決定讓7名董事挨個(gè)面試CEO的接班人選，他們可以選擇一對(duì)一的方式，也可以與其他人一起面試。隨后，我們會(huì)交換意見(jiàn)，得出最終結(jié)論。”

在考慮CEO接班人選時(shí)，多數(shù)公司都有一個(gè)清晰的層級(jí)順序：先家族成員，后內(nèi)部人才，第三步才會(huì)從其他公司的高管中尋找。我們非常贊同這種做法，因?yàn)樗�能讓企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，并有一個(gè)延展的流程。家族企業(yè)的文化和人際關(guān)系至關(guān)重要，內(nèi)部選拔最有可能讓企業(yè)成功傳承。

當(dāng)然，最初的磨合期能讓新任命的CEO得以勝任或歸于失敗。就我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，磨合期適當(dāng)?shù)闹С帜軐⑷蚊�風(fēng)險(xiǎn)降低一半。尤其是當(dāng)非家族成員CEO入主公司時(shí)，沖突會(huì)不可避免地出現(xiàn)。要想避免此類(lèi)問(wèn)題，家族企業(yè)必須確保，新任CEO有足夠的時(shí)間了解公司，并讓他明白自己是關(guān)鍵決策者，以及讓他與重要的家族成員見(jiàn)面，并讓雙方保持良好聯(lián)系。

“當(dāng)我們?nèi)斡媚硞�(gè)人，我們會(huì)像戰(zhàn)友般陪伴他，”一名家族成員CEO說(shuō)，“董事長(zhǎng)或其他董事們會(huì)將他介紹給其他人認(rèn)識(shí)，會(huì)幫助他，并定期與他會(huì)談。這種做法會(huì)私下傳播開(kāi)來(lái)。”

 

對(duì)家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，高管人選，特別是選拔最高管理者的決策很可能成為一枚****。幸好，我們的研究顯示，企業(yè)如果能建立起良好的治理結(jié)構(gòu)，以此劃定底線，保持家族吸引力，在家族內(nèi)外找到并培養(yǎng)潛在的高管人才，以及將CEO接班人選拔制度化，并建立新任CEO的過(guò)渡流程，企業(yè)就能找到并留住人才，并且基業(yè)長(zhǎng)青。