培養(yǎng)集團(tuán)高管：培訓(xùn)、評價和體驗

最優(yōu)秀的公司,把集團(tuán)高管培養(yǎng)作為公司的重要職責(zé),并認(rèn)真對待。在通用電氣公司和花旗銀行,領(lǐng)導(dǎo)人才繼任計劃把集團(tuán)高管候選人作為重點,并提供一系列的任務(wù)安排來發(fā)展他們管理多項業(yè)務(wù)的能力汋瑟在全球珠寶集團(tuán)擔(dān)任一名區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,并被看成是集團(tuán)高管的主要候選人,此后不久,他叉分管其他兩個拉丁美洲國家的市場。其中一個是中等國家,產(chǎn)品種類比較廣泛,有些產(chǎn)品對他來說還比較陌生;另一個是有著復(fù)雜市場的大國。約瑟走訪了各國的市場,他的每一個進(jìn)步都受到監(jiān)督和指導(dǎo)。對約瑟工作表現(xiàn)的持續(xù)反饋,以及為彌補(bǔ)他的領(lǐng)導(dǎo)力弱項進(jìn)行的特殊任命(例如,約瑟被指派領(lǐng)導(dǎo)一個任務(wù)小組,解決涉及整個地區(qū)的分銷渠道問題),都為他最終擔(dān)任集團(tuán)高管做了充分的準(zhǔn)備。

集團(tuán)高管,最重要的工作經(jīng)歷是管理多個業(yè)務(wù)部門。理想的情況是,每個人都有約瑟那樣的機(jī)會,管理多元化的業(yè)務(wù)。這種經(jīng)歷將幫助他們實現(xiàn)從管理一項業(yè)務(wù)到管理多項業(yè)務(wù)的思維模式轉(zhuǎn)型。雖然有些集團(tuán)高管從一項業(yè)務(wù)中成長起來,并實現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型,但是大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者只有經(jīng)歷了管理多項業(yè)務(wù)之后,才能學(xué)會如何適應(yīng)新的崗位通過親身經(jīng)歷和教練輔導(dǎo),集團(tuán)高管學(xué)會戰(zhàn)略評價的藝術(shù)。本質(zhì)上講,他們真正需要掌握這項技能,通過提出正癲的問題,査找數(shù)據(jù)背后的關(guān)系,幫助事業(yè)部總經(jīng)理制定—個更好的戰(zhàn)略規(guī)劃。這要求集團(tuán)髙管學(xué)會正確的提冋,評價下屬提岀的多種戰(zhàn)略選擇,評估潛在的風(fēng)險,以及告訴下屬繼續(xù)前進(jìn)還是回到起點。在某種程度上,某些戰(zhàn)略性技能可以通過培訓(xùn)獲得。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門有專門的評價戰(zhàn)略的專家,他可以傳授這方面的知識和技能。我們發(fā)現(xiàn),大多數(shù)集團(tuán)高管都渴望獲得這方面的知識,特別是業(yè)務(wù)組合管理和兼并收購方面的集團(tuán)高管需要培養(yǎng)的另一項技能是從事業(yè)部副總經(jīng)理中選拔事業(yè)部總經(jīng)理。在這一階段,選拔工作尤其重要,因為這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。許多事業(yè)部副總經(jīng)理不能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型。即使集團(tuán)高管在職業(yè)生涯的早期曾經(jīng)接受過人才評估和選拔的專門培訓(xùn),擔(dān)任高管之后再次接受富有經(jīng)驗的人力資源專家提供的培訓(xùn),也是十分重要的。一位領(lǐng)導(dǎo)者是否具備擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)的素質(zhì),是很難判定的。首席執(zhí)行官經(jīng)常參與事業(yè)部總經(jīng)理的選拔工作,集團(tuán)高管推薦了錯誤的事業(yè)部總經(jīng)理人選,將帶來嚴(yán)重的后果。培訓(xùn)的目的,是幫助集團(tuán)高管定義工作內(nèi)容和候選人資格,明確與候選話的主要間題,以及如何理解他們的回答。理想的結(jié)果是有一個的面試和選拔流程,幫助集團(tuán)高管選拔恰當(dāng)?shù)娜瞬攀紫瘓?zhí)行官要負(fù)責(zé)培養(yǎng)集團(tuán)高管把具體的業(yè)務(wù)和公司的戰(zhàn)略協(xié)同起來的能力。有些集團(tuán)高管認(rèn)為,這些聯(lián)系然的,但其實不然。經(jīng)驗豐富的首席執(zhí)行官,會把這一點灌輸給集團(tuán)高管,并確保他們理解和重視公司的要求司的標(biāo)志性頂目及其展現(xiàn)的公司形象。但是，首席執(zhí)行官必須避免捆住集團(tuán)高管的手腳，而應(yīng)該恰當(dāng)授權(quán)給他們運用公司人 才的機(jī)會。

最后，培養(yǎng)集團(tuán)高管，最強(qiáng)有力的工具是擁有一套評價其表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。單純的財務(wù)指標(biāo)是不夠的，因為這些指標(biāo) 迫使集團(tuán)高管把獲得業(yè)務(wù)最大利潤作為唯一的評價指標(biāo)。結(jié)果，他們不得不親自參與業(yè)務(wù)的具體運營管理，導(dǎo)致事業(yè)部和 部門領(lǐng)導(dǎo)者工作童心下移，一級一級追逐業(yè)務(wù)的最大利潤。為了避免這種情況發(fā)生，這套評價標(biāo)準(zhǔn)還必須包括選拔和培養(yǎng) 事業(yè)部總經(jīng)理，區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序，維護(hù)公司行業(yè)地位，以及對新業(yè)務(wù)進(jìn)行評價和規(guī)劃的能力。

一位集團(tuán)高管的典范

我們在此分享一位優(yōu)秀的集團(tuán)高管的故事。鮑勃在很多方面都展現(xiàn)出了集團(tuán)高管的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工 作理念，這些素質(zhì)對他成功地實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型極其童要。

當(dāng)鮑勃接管能源業(yè)務(wù)群組時，其業(yè)務(wù)既包括發(fā)電設(shè)備和輸電設(shè)備，也包括石油儲存和運輸設(shè)備。每個業(yè)務(wù)部門都 經(jīng)營一個產(chǎn)品系列，幷且包括一個小的零部件和售后服務(wù)部門。雖然該業(yè)務(wù)群組自視為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但是多年來其整體業(yè) 務(wù)不斷下滑，士氣低落，前景黯淡。鮑勃面臨著行業(yè)規(guī)則調(diào)整、銷售流程改變、產(chǎn)品質(zhì)量問題、美國市場需求不足等問 題，他認(rèn)識到幷且接受了這些挑戰(zhàn)。他還意識到，他不可能從下屬高管那里獲得任何有益的建議，每個部門都忙于各自的 業(yè)務(wù)，而不是像一個團(tuán)隊那樣齊心協(xié)力。各業(yè)務(wù)部門提出的戰(zhàn)略規(guī)劃非常膚淺，最近推出的一個非常有希望的新產(chǎn)品也失 敗了。鮑勃的評估告訴他，下屬的髙級管理人員都在“原地踏步”，生活在過去的時代，那時公司在市場上占據(jù)統(tǒng)治地 位，很容易實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

一開始，鮑勃就確信成功的關(guān)鍵在于選拔合適的事業(yè)部總經(jīng)理。在精心評估了各業(yè)務(wù)部門的管理團(tuán)隊之后，他很 快就對一些領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了調(diào)整，任命了一些新的事業(yè)部總經(jīng)理，重新定義了兩個部門負(fù)責(zé)人的崗位職責(zé)。兩位領(lǐng)導(dǎo)者因為 表現(xiàn)出色被授予更大的責(zé)任。鮑勃在上述決策中表現(xiàn)出對事業(yè)部總經(jīng)理職責(zé)的洞察力，這是他在管理一個小的業(yè)務(wù)群組時 培養(yǎng)出來的能力。鮑勃一旦挑選出了合適的事業(yè)部總經(jīng)理，就不再插手具體的業(yè)務(wù)了。在他確定的戰(zhàn)略框架內(nèi)，鮑勃給予 事業(yè)部總經(jīng)理充分的自由進(jìn)行決策。鮑勃也花大量的時間教練輔導(dǎo)和培養(yǎng)他們，使得他們的工作努力與集團(tuán)公司對業(yè)務(wù)領(lǐng) 導(dǎo)人的要求相吻合。

為了解決重大的業(yè)務(wù)問題，鮑勃遍訪全球客戶，拜訪潛在的客戶，并對市場總體狀況進(jìn)行分析和評價。因為鮑勃 曽經(jīng)接受過訓(xùn)練，所以他非常了解多元業(yè)務(wù)組合模型，很快就發(fā)現(xiàn)公司在過去沒有利用過的全球性機(jī)會。根據(jù)獲得的信 息，鮑勃做出了開發(fā)全球市場的戰(zhàn)略決策，這與公司的初衷和發(fā)展方向也十分吻合。這一次，鮑勃也沒有為各業(yè)務(wù)部門制 定具體的戰(zhàn)略，而是僅僅提供了一個總體方向和框架。各業(yè)務(wù)部門在這個框架內(nèi)制定各自的具體戰(zhàn)略規(guī)劃。