好的績(jī)效和薪酬系統(tǒng)，一定得讓員工看到希望

績(jī)效評(píng)估和薪酬分配，無論是大公司還是初創(chuàng)企業(yè)都要面對(duì)的問題。

 

傳統(tǒng)公司傾向于分析和處理問題，他們已經(jīng)有了一套成熟的“叢林生存法則”；而初創(chuàng)公司更側(cè)重于創(chuàng)造性地解決問題，靈活性更強(qiáng)。如何才能做好績(jī)效評(píng)估？今天分享的文章，通過分析績(jī)效評(píng)估的5個(gè)現(xiàn)實(shí)、10個(gè)屬性的基礎(chǔ)上給出了3點(diǎn)應(yīng)對(duì)之道。

 

 

5個(gè)現(xiàn)實(shí)

 

績(jī)效評(píng)估有若干現(xiàn)實(shí)：

 

1.績(jī)效體系融績(jī)效、晉升/頭銜、

獎(jiǎng)金與組織預(yù)算于一體

 

不管你怎么看，一個(gè)人都無法按孤立的預(yù)算進(jìn)行評(píng)估并提供報(bào)酬。公司作為整體對(duì)人力方面需要支付多少有自己的預(yù)算（工資、獎(jiǎng)金、股票、晉升等）。這套體系絕大部分機(jī)械或量化的努力決定的并不是個(gè)人的績(jī)效，而是在預(yù)算范圍內(nèi)如何分配給每個(gè)人。

 

盡管大家總想把職業(yè)發(fā)展和薪酬區(qū)分開來，但一旦個(gè)人看到自己的薪酬或者經(jīng)理必須給出評(píng)分時(shí)就沒法分開了。當(dāng)你試圖把這些元素（為了“公平”起見）分離時(shí)，你就會(huì)貶低了那些個(gè)人最不關(guān)心的東西的價(jià)值，但是通常大家在職業(yè)生涯的不同階段會(huì)關(guān)心不同的東西，所以這就變成了一種猜謎游戲，很難知道什么才是一個(gè)人想要的獎(jiǎng)勵(lì)（讓預(yù)算發(fā)揮最大影響）。

 

任何有關(guān)如何更公平、更靈活、提供更加絕對(duì)的評(píng)價(jià)，或者將績(jī)效與薪酬分開的建議最后都得想辦法跟預(yù)算掛鉤。預(yù)算的存在推動(dòng)了體系的存在�？倳�(huì)有預(yù)算（限制），別被“外快”給糊弄了，因?yàn)檫@只是個(gè)預(yù)算技巧罷了。

 

2.任何群體無論大小都有績(jī)效分配問題

 

到了一定時(shí)候，一群致力于類似模板的人在績(jī)效上面就會(huì)體現(xiàn)出不同的分布。我們?cè)缭谏蠈W(xué)時(shí)就會(huì)從作業(yè)看到這種不同。

 

在工作場(chǎng)所有無數(shù)變量會(huì)影響到任何個(gè)人的表現(xiàn)，但這種可變性是存在的。在理想系統(tǒng)里面，你是可以將所有的變量與一些先天的“純貢獻(xiàn)”或“純技能”隔離開來從而對(duì)某人進(jìn)行評(píng)估。但現(xiàn)實(shí)當(dāng)中你是沒有辦法這么做的，所以這種分配其實(shí)是摻雜了很多績(jī)效相關(guān)的變量因素的。

 

一個(gè)變量驅(qū)動(dòng)的績(jī)效分配典型的例子就是工作的“重要性”，對(duì)此個(gè)人是沒有話語權(quán)的，更糟的是重要性變了他們可能也不知道。如果什么事情失去了重要性或者因?yàn)槟承┩獠吭�因變成關(guān)鍵，就總會(huì)影響到績(jī)效。

 

3.在一個(gè)績(jī)效有m個(gè)標(biāo)簽的體系里，

除了拿到最高獎(jiǎng)勵(lì)的人，

其他的人都認(rèn)為自己離更高一級(jí)的人是“那么的接近”

 

在學(xué)校，老師會(huì)把考試成績(jī)分成不同的字母或數(shù)字等級(jí)。在職場(chǎng)，績(jī)效體系一般也會(huì)按照一定的等級(jí)或者評(píng)分分配到每個(gè)人身上。

 

就像物理實(shí)驗(yàn)里面的力曲線一樣，這套體系說只有一定比例的人能拿到最高績(jī)效評(píng)定，類似的團(tuán)隊(duì)中也會(huì)有一定比例的人只能拿到最低分?jǐn)?shù)。結(jié)果是組織幾乎每個(gè)人都相信自己離下一級(jí)非常接近，就像你看著考試評(píng)級(jí)以為自己只用多得一分就能提高一個(gè)等級(jí)。

 

由于人性使然，幾乎任何一個(gè)此類體系都必定遵循一個(gè)推論，那就是經(jīng)理可能會(huì)暗示或者被管理的人可能會(huì)聽到自己的評(píng)分距離下一個(gè)等級(jí)是多么的接近。所以推論是：“每個(gè)人都以為自己高于平均水平”。

 

4.在任何群體集合之中，

幾乎所有群體都認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)比其他的群體大

 

在一家有著很多群體的公司里，經(jīng)理往往相信自己的群體按照相關(guān)衡量整體上表現(xiàn)要更加出色，不應(yīng)該這樣分配或者應(yīng)該拿到更大的預(yù)算。群體往往認(rèn)為自己的工作更艱苦、更有戰(zhàn)略性，或者就是更有價(jià)值，但又低估別的群體的貢獻(xiàn)。

 

一旦群體意識(shí)到預(yù)算固定，一些群體就會(huì)想設(shè)法爭(zhēng)取到更大的預(yù)算，而這就會(huì)對(duì)整體預(yù)算構(gòu)成挑戰(zhàn)。其手段包括改變績(jī)效分布的方式（增加高分檔人數(shù)）或者干脆提高組內(nèi)人員的薪酬。如果是這樣的話組織就必須就群體的整體績(jī)效（相對(duì)于彼此，這是很惡心的，跟個(gè)人績(jī)效相對(duì)彼此的衡量方式很像）如何進(jìn)行衡量提供指南。針對(duì)初創(chuàng)企業(yè)可以得出一條推論：“我們只招最好的人，所以我們?nèi)�都超過平均水平。”

 

5.衡量不是絕對(duì)而是相對(duì)的

 

要想衡量績(jī)效必須有參照物。銷售是“最容易”的，因?yàn)槟阌袖N售額度，然后你的酬金只是超過配額多少的衡量手段。這種簡(jiǎn)單性掩飾了圍繞著額度設(shè)定進(jìn)行的爭(zhēng)執(zhí)以及獎(jiǎng)金表的制定過程，但這仍然是個(gè)相對(duì)的指標(biāo)。

 

大多數(shù)產(chǎn)品都會(huì)有一些更模糊的目標(biāo)，比如“完成該產(chǎn)品”或者“推銷該產(chǎn)品”。公司越大這些目標(biāo)越重要，但是個(gè)人的日�；顒�(dòng)直接相關(guān)性越弱（“如果我解決了這個(gè)bug是不是就可以達(dá)成這筆銷售？”）。

 

在大公司，目標(biāo)設(shè)定（“OKR”）變得日益徒勞，因?yàn)?ldquo;完成我的工作”似乎要跟別人發(fā)生關(guān)系，而他們的工作幾乎簡(jiǎn)直沒辦法寫出來。而寫績(jī)效評(píng)估大部分都聚焦在目標(biāo)設(shè)定上，不幸的是，編目標(biāo)的技巧你隨時(shí)都可以炫耀。所有這些相對(duì)于聚焦在敏捷性上的評(píng)估方式是相當(dāng)大的轉(zhuǎn)變，提前數(shù)月描述成功會(huì)是什么樣，幾乎就是經(jīng)營(yíng)有方的對(duì)立面。

 

因此，衡量自己相對(duì)于同行的做事表現(xiàn)要可靠得多，但不好的是大目標(biāo)都落到最高管理層身上了。所以這個(gè)話題主要是談大公司的——在初創(chuàng)企業(yè)或者小公司，行動(dòng)都轉(zhuǎn)化為銷售、營(yíng)銷、產(chǎn)品以及客戶等非常直接的東西上面。

 

那些把年度績(jī)效評(píng)定視為了解員工工作表現(xiàn)，如何或者跟員工分享反饋的地方的人完全搞錯(cuò)了——這個(gè)過程當(dāng)中根本不應(yīng)該有什么意外。

 

 

10個(gè)屬性

 

一旦你接受了這些現(xiàn)實(shí)就會(huì)意識(shí)到某類系統(tǒng)的確如此。這種系統(tǒng)的目標(biāo)就是要找出該付給大家多少錢——公司就得干這事兒。至于什么職業(yè)管理、反饋等等，其實(shí)都不是大家在查看自己“分?jǐn)?shù)”的那一刻關(guān)注的東西。這肯定也不是想辦法讓自己的團(tuán)隊(duì)符合系統(tǒng)規(guī)則的經(jīng)理，真正關(guān)注的事情。

 

那些把年度績(jī)效評(píng)定視為了解員工工作表現(xiàn)如何，或者跟員工分享反饋的地方的人完全搞錯(cuò)了——這個(gè)過程當(dāng)中根本不應(yīng)該有什么意外。如果其中有什么意外，那一定是個(gè)沒有任何系統(tǒng)能修復(fù)的錯(cuò)誤。對(duì)于績(jī)效來說，沒有任何東西能夠取代具體的、可行動(dòng)且持續(xù)的反饋。如果你得到的不是這個(gè)那就得去問問了。

 

與此同時(shí)，你也不可能每天/周對(duì)自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行打分。這是因?yàn)槟愕谋憩F(xiàn)要有參照物，但是那個(gè)參照物又不是一天就能確定的。找到合適的比較物，無論對(duì)個(gè)人還是經(jīng)理都是一個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)橐�避免給雙方帶來意外，這是一個(gè)負(fù)擔(dān)。就像你希望經(jīng)理要溝通得當(dāng)一樣，個(gè)人也必須用心傾聽。

 

安插一個(gè)合適的系統(tǒng)來分配薪酬是個(gè)巨大挑戰(zhàn)。對(duì)公司、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理以及個(gè)人利害攸關(guān)的東西太多了。諷刺的是，因?yàn)闀?huì)對(duì)大家生活產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響的利害攸關(guān)實(shí)在太多，所以這套流程走下來需要好幾個(gè)月，并且比組織的外向型工作還要消耗更多的腦子的情況不在少數(shù)。

 

更加諷刺的是，你越是想把流程往HR的關(guān)注點(diǎn)去靠，它跟工作脫節(jié)的程度就越大，給人的壓力就越大。其結(jié)果是，績(jī)效管理消耗了大型組織太多的時(shí)間和精力。

 

因?yàn)檫@個(gè)，公司的每個(gè)人都對(duì)這套體系積累了足夠多的怨氣，人人都有對(duì)它進(jìn)行改進(jìn)的主意。就像公司在打廣告時(shí)會(huì)征求大家的意見一樣——因?yàn)槲覀冋�天都看廣告并且會(huì)買東西——在績(jī)效評(píng)估的事情上我們也都要工作并且被考核，所以我們都能提供對(duì)這套體系的洞察和看法。跟對(duì)現(xiàn)有體系的各種奇聞異事心懷不滿相比，從頭設(shè)計(jì)一套體系就很不一樣了。

 

鑒于厲害攸關(guān)的東西太多，而且對(duì)于如何改進(jìn)這套體系人人都有想法，實(shí)際的事實(shí)是非常復(fù)雜的。你可以編撰一套規(guī)則出來，但是大家實(shí)施規(guī)則的方式你是寫不出來的。

 

你可以迭代，追加越來越多的規(guī)則，越來越多的檢查和平衡，但最終一套已經(jīng)花費(fèi)太多時(shí)間的流程會(huì)變成令人崩潰的負(fù)擔(dān)。甚至在此之后，從統(tǒng)計(jì)上來說也會(huì)有很多人不會(huì)滿意。到頭來，經(jīng)過幾個(gè)周期等大家都有經(jīng)驗(yàn)之后，績(jī)效評(píng)估體系本身就變成了一場(chǎng)龐大的、會(huì)牽涉到金錢、士氣、職業(yè)生涯等利害的多人游戲。

 

因此，任何系統(tǒng)最好的辦法是定義變量，并且要認(rèn)識(shí)到，按照定義，無論做出什么樣的選擇、無論在系統(tǒng)內(nèi)工作的是什么人都不會(huì)是完美的。如果某人認(rèn)為其結(jié)果不是朝著好的方向傾斜的話，他可以視為在作弊�；蛘咭粋�(gè)人也可以視之為做對(duì)的事情，如果他認(rèn)為結(jié)果是朝著正確的方向傾斜的話。

 

我自己的經(jīng)驗(yàn)，是這里面太復(fù)雜了，想完整編纂出一套體系來是毫無意義的。相反，每個(gè)人只需用開放的心態(tài)和現(xiàn)實(shí)的眼光去審視其挑戰(zhàn)性程度，然后在整個(gè)對(duì)話過程中反復(fù)掂量這些變量即可。如果光考慮其中一個(gè)而排除掉其他的，這套體系最終就會(huì)崩潰。

 

在建立一套績(jī)效評(píng)估體系時(shí)，以下是必須考慮的10個(gè)最常見的屬性：

 

1.確定團(tuán)隊(duì)規(guī)模

 

“類似”員工（工作職能、資歷、精通程度、責(zé)任）數(shù)需要有個(gè)臨界值，達(dá)到這個(gè)臨界值任何體系才有可能。如果人員不到100的話任何體系都不會(huì)真正見效。

 

與此同時(shí)，人數(shù)達(dá)到100的話就有了足夠大的樣本數(shù)量可看出績(jī)效的差異性。在認(rèn)為唯一公平的評(píng)估方式，是熟悉他們的工作的員工與一個(gè)需要很多數(shù)據(jù)點(diǎn)的體系之間總是會(huì)有沖突的。實(shí)際上，大概會(huì)有1到5個(gè)人對(duì)某人的工作非常熟悉，不過換種說法任何一位經(jīng)理大概都能熟悉5到50人的工作。

 

到了一定時(shí)候，這套體系需要每一級(jí)管理層都基于不完整信息交流來對(duì)人進(jìn)行公正的評(píng)估。團(tuán)隊(duì)規(guī)模也很重要，因?yàn)樾⌒〉?ldquo;取整”工作也會(huì)變得非常棘手。想象一下如果你需要找出10%的人，而你的團(tuán)隊(duì)只有15個(gè)人是什么情況。

 

你顯然要么選1個(gè)要么選2個(gè)人（如果這10%是“壞”的話就取1，如果是“好”的話就選2）。然后想象規(guī)模變成15000人。那么篩選的就不是1500人，而是1000或者2000人。這種取整相對(duì)預(yù)算來說不是太摳就是太貴了。

 

最佳實(shí)踐：把系統(tǒng)根據(jù)資歷和角色按100人分組。（這個(gè)位置可以使用一個(gè)格式突出一下，下面同理）

 

2.綜合考慮資歷、工作職能以及

項(xiàng)目并不能創(chuàng)建出一個(gè)同等群體

 

想定義一個(gè)剛畢業(yè)的新員工相對(duì)于一位工作已經(jīng)10年的老手的貢獻(xiàn)，或者設(shè)計(jì)師相對(duì)于QA工程師的，經(jīng)理相對(duì)非經(jīng)理的，或者前端相對(duì)于運(yùn)營(yíng)工具的貢獻(xiàn)——這些都是極其困難的。

 

當(dāng)整個(gè)評(píng)估流程順著管理鏈往上走時(shí)，總是會(huì)出現(xiàn)這種功能紊亂，總是會(huì)出現(xiàn)偏見——曝光率最高的人、工資最高的人或者工作、最稀缺的人才、比較了解的工作等等。

 

在這一點(diǎn)上，沒有什么東西是天生邪惡的，但是如果那些溝通的結(jié)果是這些維度上的人獲得更高的評(píng)價(jià)/薪酬的話，事情就會(huì)迅速變得棘手起來。如果這些群體規(guī)模達(dá)不到上面一點(diǎn)的要求的話，處理起來就比較有挑戰(zhàn)性了，你得找到必要的平衡。

 

最佳實(shí)踐：盡可能在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)基于資歷和工作職能定義同等群體。

 

3.針對(duì)目標(biāo)衡量

 

基于預(yù)定義的目標(biāo)，來設(shè)定評(píng)估和薪酬系統(tǒng)是完全有可能的。這么做有兩件事情是一定的。

 

首先，無論你認(rèn)為評(píng)估流程可以節(jié)省多少時(shí)間，你都需要預(yù)先花時(shí)間走一個(gè)精心設(shè)計(jì)的目標(biāo)設(shè)定流程；

 

其次，任何復(fù)雜度的任何努力都沒有辦法設(shè)定獨(dú)立的目標(biāo)，所以一旦不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，事情就變成了記錄什么地方出了問題。

 

一旦每個(gè)人都意識(shí)到自己的薪酬要取決于其他人時(shí)，整個(gè)工作流程就被烏云籠罩，被無休止的責(zé)任、期望設(shè)定等跟實(shí)際工作沒有關(guān)系的討論占據(jù)了。更糟的是，管理層總是會(huì)說：“目標(biāo)是你定的，所以你應(yīng)該搞定它。”

 

評(píng)估流程中再也沒有比實(shí)際設(shè)定目標(biāo)但是目標(biāo)又是包含了各種復(fù)雜構(gòu)成更具挑戰(zhàn)性的了——如果這是一個(gè)需要?jiǎng)?chuàng)意的目標(biāo)，則敏捷性、Pivot（轉(zhuǎn)型）和學(xué)習(xí)都會(huì)是過程的一部分。

 

最佳實(shí)踐：讓個(gè)人和經(jīng)理達(dá)成可培養(yǎng)技能的熟練感以及項(xiàng)目成功感的目標(biāo)，同時(shí)把評(píng)估聚焦在對(duì)更大使命的相對(duì)（量化的）貢獻(xiàn)度上面。

 

4.理解跨組織的績(jī)效

 

績(jī)效評(píng)估總是相對(duì)的，哪怕對(duì)比的是職能類似的組織（比如工程師）。如果一支團(tuán)隊(duì)剛剛做完一個(gè)版本，而另一支剛剛開始一個(gè)新版本的工作；或者一支團(tuán)隊(duì)做的時(shí)原有業(yè)務(wù)，而另一支做的是新業(yè)務(wù)；又或者一支團(tuán)隊(duì)沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而另一支跟別人打得頭破血流；一支有很多銷售支持，而另一支沒有等等……

 

很多情況下，都沒有明顯的“比較”不同團(tuán)隊(duì)的手段，但你又需要在不同程度上進(jìn)行這種比較。此外，評(píng)估到了某個(gè)時(shí)候，相對(duì)比較的基礎(chǔ)可能會(huì)發(fā)生極大變化——比方說，某個(gè)管理層對(duì)不同團(tuán)隊(duì)完成情況的考核角度，可能根本就不是那些團(tuán)隊(duì)成員在日常工作中能夠發(fā)揮影響的。

 

最佳實(shí)踐：不要讓不同組織陷入到為了薪酬互相爭(zhēng)奪的情況，應(yīng)該通過共同規(guī)劃和執(zhí)行相同的目標(biāo)來培養(yǎng)跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氛圍。

 

5.維護(hù)一個(gè)融評(píng)分和獎(jiǎng)勵(lì)于一體的體系

 

一般情況是評(píng)分體系有一套，獎(jiǎng)勵(lì)體系又一套。有人認(rèn)為這是必要的。有人認(rèn)為這純屬多余；有人非常關(guān)心其中一套，但只有對(duì)另一套非常滿意，或者非常不滿意的時(shí)候才會(huì)這樣。

 

其實(shí)，可以形成一套讓這兩者完美關(guān)聯(lián)到一起的體系，這樣的話他們就可以說分設(shè)兩套是多余的了。一套相關(guān)性很弱的體系倒不如讓它脫鉤，因?yàn)闊o論是牽涉到的個(gè)人，還是經(jīng)理聽到的，都是他們想聽的或者說一套做一套。

 

與此同時(shí)，我們都習(xí)慣于“分?jǐn)?shù)”，但9.67%的獎(jiǎng)金感覺就不像是分?jǐn)?shù)，因?yàn)槟悴恢�道它的相�?duì)意義是什么（所以即便大家想要按絕對(duì)來打分，要不了多久他們就想知道自己的相對(duì)位置在哪里）。

 

最佳實(shí)踐：評(píng)價(jià)要清晰，讓個(gè)人知道自己相對(duì)于同等群體站在什么位置，薪酬也要基于此來分配，經(jīng)理要非常熟悉工作，能夠在一定的既定評(píng)價(jià)范圍內(nèi)調(diào)整薪酬分配。

 

6.寫績(jī)效評(píng)估不是斷案

 

Amazon上面幾乎所有關(guān)于績(jī)效評(píng)估的書，關(guān)注的都是評(píng)估的藝術(shù)。你的績(jī)效評(píng)估不是審判，寫出有力或者有創(chuàng)意的報(bào)告并不能決定過去1年/月/季度的成敗。對(duì)于希望讓自己的績(jī)效亮麗的個(gè)人如此，更重要的是對(duì)于希望彌補(bǔ)缺乏反饋/行動(dòng)的經(jīng)理來說更是如此。

 

績(jī)效評(píng)估過程最糟糕的時(shí)刻是，當(dāng)員工仔細(xì)分析經(jīng)理的點(diǎn)評(píng)并且試圖反駁，或者當(dāng)經(jīng)理拿出一堆舉證某事的新例子（事情發(fā)生的時(shí)候經(jīng)理當(dāng)時(shí)卻沒有說）時(shí)。

 

最佳實(shí)踐：降低這份文檔本身的作用，明確它不是該流程的決策工具。

 

7.排名和標(biāo)定是不一樣的

 

關(guān)于“員工排名”的概念說得已經(jīng)夠多了，也就是給一個(gè)群體的每個(gè)成員一個(gè)排名分?jǐn)?shù)的過程。這樣的流程永遠(yuǎn)永遠(yuǎn)都是非常糟糕的流程。

 

這樣一套體系根本就不會(huì)有那種程度的精確性。你怎么去解釋一支百人團(tuán)隊(duì)中排名第63和排名第64之間有什么區(qū)別？標(biāo)定的做法，則是上述在同等群體額度成員之間的相對(duì)績(jī)效。這群人的規(guī)模和數(shù)量是固定的，只要人員規(guī)模充分，幾乎可以確定能夠避免對(duì)邊界情況無休止的討論。

 

最佳實(shí)踐：定義績(jī)效組將團(tuán)隊(duì)成員劃入，但是就不要再跟其他組別一起進(jìn)行大排名了。

 

8.鼓勵(lì)卓越團(tuán)隊(duì)

 

大多數(shù)經(jīng)理，都認(rèn)為自己的團(tuán)隊(duì)是卓越團(tuán)隊(duì)，而且是唯一卓越的一個(gè)。表現(xiàn)出色已經(jīng)被被招進(jìn)團(tuán)隊(duì)。表現(xiàn)不佳的不管當(dāng)時(shí)是怎么進(jìn)來的，自然也會(huì)被踢走。結(jié)果表明如此。實(shí)施績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)變得越來越難，因?yàn)榻M織變得越來越強(qiáng)大越來越高效——理論上應(yīng)該是這樣的。

 

與此同時(shí)，這種情況不可能一直都這樣（引進(jìn)了新球員的球隊(duì)也不可能在整個(gè)賽季都一帆風(fēng)順）。在一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)里面，會(huì)有些年是某支團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)非常出色，而有的年份就不怎么樣，但是從絕對(duì)意義上你是沒法知道的。

 

績(jī)效評(píng)價(jià)最僵化的元素就是，假設(shè)特定的團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人已經(jīng)達(dá)到了高峰，他們就是表現(xiàn)卓越的，因此這套體系已經(jīng)不再適用了。不管這個(gè)團(tuán)隊(duì)是100人的工程師還是火力全開的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，說這套體系不再適用是很誘人的。

 

但如果這套體系不適用的話其實(shí)你就沒有體系。也許你的組織會(huì)有“終身職位”的概念，或者你的工作職能，主要是按照基于量化指標(biāo)的配額提供薪酬——這些都是采用不同體系的辦法。

 

最佳實(shí)踐：做一套適用所有人的體系，或者做多套體系，制定清晰的規(guī)則規(guī)定哪些人適用哪一套體系。

 

9.允許例外就會(huì)制造出一個(gè)

以例外為基礎(chǔ)的流程

 

當(dāng)團(tuán)隊(duì)把所有可能的約束都加進(jìn)去，并且嘗試對(duì)一個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行最終評(píng)定時(shí)，往往會(huì)有感受到所有規(guī)則的痛苦之傾向，然后就去建立一個(gè)例外的模型。

 

比方說，你可以或有個(gè)10%的組但是允許有1%的例外。這樣就總是會(huì)得到了一個(gè)9%或者11%的組，結(jié)果要取決于增加例外或者排出例外哪個(gè)更好。如果經(jīng)理有權(quán)給排名低的人額外的錢，同時(shí)少給排名高的人一點(diǎn)錢的話，大多數(shù)人都會(huì)感受到這種自相矛盾的信息。所有這些例外會(huì)迅速滲透到組織和個(gè)人，最終例外就會(huì)成為流程的正常部分。

 

最佳實(shí)踐：如果制訂了一套體系，那就堅(jiān)持原則，不鼓勵(lì)有特例。

 

10.全方位擁抱多元化

 

在績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金的發(fā)放方面，甚至在同等群體里面出現(xiàn)千篇一律的傾向太常見了。這些，都可以通過任意數(shù)量的職業(yè)特點(diǎn)（這些特點(diǎn)可以視為風(fēng)格或者實(shí)際表現(xiàn)特質(zhì)）表現(xiàn)出來。

 

這方面我聽過的最早故事之一，講的是一名經(jīng)理，他喜歡讓大家為增加功能制訂比較激進(jìn)的目標(biāo)——不幸的是缺乏衡量工作質(zhì)量的手段。團(tuán)隊(duì)的其他成員會(huì)同時(shí)關(guān)注功能和質(zhì)量。相對(duì)于bug數(shù)量很高的那個(gè)人，落后組的成員感覺自己很不利（因?yàn)榍罢咧挥袛?shù)量沒有質(zhì)量）。

 

與此同時(shí)，這種團(tuán)隊(duì)往往是做出了很多功能，但是收尾工作很長(zhǎng)的那種�？�(jī)效評(píng)估的完成時(shí)間不一樣，這個(gè)故事的結(jié)局也會(huì)不一樣。可能這兩種工作風(fēng)格都可以接受，但是不欣賞“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的風(fēng)格，就是經(jīng)理接受風(fēng)格多元化的失敗。同樣地，個(gè)人特質(zhì)也總會(huì)有安靜與大聲，口頭與書面等等之別。

 

最佳實(shí)踐：任何強(qiáng)大且可持續(xù)的團(tuán)隊(duì)在各個(gè)維度上都是多元化的。

 

 

3個(gè)應(yīng)對(duì)技巧

 

關(guān)于適用于組織的績(jī)效評(píng)估，和薪酬分配辦法還有很多東西可以說。說過的東西里面有太多都是負(fù)面的，而且都是一種“我們 v.s 你們”占主導(dǎo)的口吻，或者更糟，就認(rèn)為這一切都是經(jīng)理的錯(cuò)。

 

就像商業(yè)世界的很多事情一樣，其實(shí)很多時(shí)候都沒有合適的答案或者完美的辦法。如果有的話，那就會(huì)有一套人人都會(huì)使用且時(shí)時(shí)適用的的績(jī)效體系了——但，事實(shí)上并沒有這樣的體系。

 

有人建議這個(gè)問題唯一的解決辦法，是給出一個(gè)薪酬預(yù)算然后讓一定層級(jí)的經(jīng)理負(fù)責(zé)。也就是經(jīng)理根據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)，來確定團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的薪酬。這也是一套體系——沒有體系，本身就是體系。實(shí)際上這不是一套體系而是多套體系，每位經(jīng)理一套。

 

每一個(gè)群體，都會(huì)達(dá)成某種滿足團(tuán)隊(duì)需求的金錢分配和評(píng)價(jià)辦法。會(huì)有“花生奶油”團(tuán)隊(duì)，會(huì)有“發(fā)大紅包”的團(tuán)隊(duì)等等。甚至還會(huì)有利用這套體系作為招聘工具的團(tuán)隊(duì)。

 

盡管這樣的體系被說了很多壞話，但是有一套可視、有一些框架以及一定的跨組織一致性的體系對(duì)組織整體是會(huì)帶來很多好處的。即便存在挑戰(zhàn)，但這些好處依然可以累積。

 

文章最后給大家（個(gè)人和經(jīng)理）提供三個(gè)生存技巧，我們來看看似乎不公平、不透明或者瘋狂的績(jī)效流程應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)：

 

1.沒人掌握所有的數(shù)據(jù)

 

個(gè)人，喜歡提醒管理層：你并不掌握特定員工的所有數(shù)據(jù)；經(jīng)理，則喜歡提醒大家，自己比任何個(gè)人看到的數(shù)據(jù)點(diǎn)都要多；HR，喜歡提醒大家，他們掌握了業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬數(shù)據(jù)；高管，則喜歡提醒大家，自己有很多團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)。

 

歸根結(jié)底，沒人掌握流程的全貌。這意味著每個(gè)人都是在信息不完備的情況下做事的，但這并不意味著大家都做得不好。

 

2.分享成功，分擔(dān)責(zé)任

 

無論在什么樣的背景下發(fā)生了什么，當(dāng)大家一起分享成功分擔(dān)責(zé)任時(shí)，人人皆可受益。

 

哪怕體系不完美，如果你做得好的話，一定要考慮一下別人有什么貢獻(xiàn)，并且盡可能公開感謝對(duì)方。如果你認(rèn)為自己得到了不好結(jié)果，不要把責(zé)任往別人身上推或者指責(zé)別人，多從自己身上找找原因把事情做好。

 

3. 一切都會(huì)好起來的

 

既然沒有一個(gè)體系是完美的，很容易就會(huì)以為一個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)的不完整是個(gè)永恒的難題。盡管很少被談?wù)�，但我們要承認(rèn)，有時(shí)候某些人，會(huì)得到比自己應(yīng)得的高得多的排名和報(bào)酬。

 

事后，這些人可能會(huì)因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)自己不值這么高的評(píng)價(jià)而內(nèi)疚一陣子。不過在知識(shí)經(jīng)濟(jì)里，最后勝出的一定是人才。經(jīng)理沒有理由總是針對(duì)偶爾犯過一次錯(cuò)誤的人才（因?yàn)榻?jīng)理自己也經(jīng)歷過類似的事情）。在一套復(fù)雜而不完美的體系里面，工作是需要受紀(jì)律并付出努力的——這其實(shí)是每個(gè)人在職業(yè)生涯當(dāng)中都要掌握的技能之一。

 

無論是項(xiàng)目規(guī)劃、績(jī)效管理、戰(zhàn)略選擇、管理流程等等，這些都是社會(huì)科學(xué)，都會(huì)受到背景、錯(cuò)誤率的影響，更重要的是都需要學(xué)習(xí)和迭代。