華為管理者從“士兵”到“將軍”的進階路徑圖！

任正非指出，“我們正面臨歷史賦予的巨大的使命，但是我們缺乏大量經過正規(guī)訓練、經過考驗的干部。華為現(xiàn)在的塔山，就是后備干部的培養(yǎng)。”“公司在發(fā)展過程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。”

 

華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’(基層員工)——‘英雄’(骨干員工)——‘班長’(基層管理者)——‘將軍’(中高層管理者)”的職業(yè)發(fā)展路徑。根據(jù)華為公司人才培養(yǎng)工作的實踐特點，華為管理者的培養(yǎng)過程劃分為三個階段：

 

一、基層歷練階段“將軍是打出來的”

 

對于華為的基層員工，任正非強調“要在自己很狹窄的范圍內，干一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位”。

 

“士兵”要在本職崗位上不斷提高業(yè)務水平和績效產出，當然，公司也允許基層員工在很小的一個面上有彈性地流動和晉升。

 

1、基層員工如何實現(xiàn)晉升?

 

與其他企業(yè)的做法不同，華為對于干部只強調選拔，不主張培養(yǎng)和任命。公司的干部不是培養(yǎng)出來的，而是選拔出來的，干部需要通過實際工作證明自己的能力。

 

2、選拔的標準是什么?

 

基層經驗與成功的實踐，“每個人都應該從最基層的項目開始做起，將來才會長大，如果通過煙囪直接走到高層領導來的，最大的缺點就是不知道基礎具體的操作，很容易脫離實際。”

 

因此，將軍必須從實踐產生，而且是從成功的實踐中產生。公司的組織建設也與軍隊的組織建設類似，先上戰(zhàn)場，再建組織。

 

二、訓戰(zhàn)結合階段，干部的“之”字形成長

 

“證明是不是好種子，要看實踐，實踐好了再給他機會，循環(huán)做大項目，將來再擔負更大的重任，十年下來就是將軍了。人力資源管理部和華大要加強對種子的管理，種子到各地去干幾年以后，不要沉淀下來了，把他忘記了，優(yōu)秀種子回爐以后，可以往上將上校上走。”

 

有管理潛力的人才通過基層實踐選拔出來后，將進入培訓與實戰(zhàn)相結合的階段，此時公司會提供跨部門跨區(qū)域的崗位輪換和相應的賦能培訓。

 

“自古以來，英雄都是班長以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來的出路是什么呢?要善于學習，擴大視野，提升自己的能力”。

 

人力資源部和片聯(lián)負責選拔優(yōu)秀的管理型人才進行循環(huán)輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓任務，由華為大學承擔。

 

1、循環(huán)輪換

 

在訓戰(zhàn)結合中對于“戰(zhàn)”的部分，華為學習美國航空母艦艦長的培養(yǎng)機制，關注干部的“之”字形成長。“直線”成長起來的干部缺少擔負全面發(fā)展和協(xié)調性強的事務的實踐歷練。

 

“過去我們的干部都是‘直線’型成長，對于橫向的業(yè)務什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的‘之’字形發(fā)展。”

 

“之”字成長意味著崗位循環(huán)與輪換。華為基本法規(guī)定：“沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。沒有基層工作經驗的人，不能擔任科以上干部。”

 

各部門將負責幫助新流動進來的人員盡快融入和成長。循環(huán)流動的人員到了新部門，也要通過學習去適應新環(huán)境和新工作。

 

任正非同時也強調干部的循環(huán)流動是根據(jù)業(yè)務需要，不是為了流動而流動。

 

“比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能上航母當艦長的人進行循環(huán)流動;其他職員不需要海外經驗，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。”

 

2、賦能

 

訓戰(zhàn)結合階段中“訓”的部分主要由華為大學承擔，華大通過短訓賦能輸出“能擔當并愿意擔當?shù)娜瞬?rdquo;。

 

為此，華為大學教育學院基于“管事”和“管人”兩個角度專門開發(fā)了相關培訓項目——后備干部項目管理與經營短訓項目(簡稱“青訓班”)和一線管理者培訓項目(First-LineManager Leadership Program，簡稱“FLMP”)。

 

管事：項目管理——青訓班

 

項目管理是華為公司管理的基本細胞，被視為是公司最重要的一種管理。

 

任正非說過：“美軍從士兵升到將軍有一個資格條件，要曾做過班長。將來華為干部資格要求一定要是成功的項目經理，有成功的項目實踐經驗。”“項目管理做不好的干部，去管理代表處和地區(qū)部就是昏君。”因此，華為以項目管理為主線去培養(yǎng)后備干部。

 

以拉通端到端項目管理和經營為主要培訓目標的“青訓班”，其覆蓋人群是將來要成為一線干部的后備人才，旨在為公司未來以項目為中心的科學管理奠定基礎。

 

青訓班項目并不僅僅包括課程講授，而是一個包括自學、課堂、實戰(zhàn)等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)賦能項目。

 

 

▲ 華為大學“青訓班”項目

 

管人：從骨干到管理者的轉身——FLMP

 

對于一個志在未來成為“將軍”的華為人來說，僅靠業(yè)務的項目管理賦能是不夠的。一名合格的基層管理者，不僅會“管事”，還要會“管人”。

 

隨著公司業(yè)務發(fā)展，新任干部持續(xù)上崗，如何使他們盡快完成“轉身”并幫助他們持續(xù)提升管理能力呢?

 

華為大學教育學院推出了專門為基層管理者設計的FLMP項目，旨在幫助學員完成從骨干(個人貢獻者)到管理者的轉身，并“點燃每個基層管理者的內心之火”。

 

作為基層管理者的“班長”，承上啟下，在公司責任重大。正如FLMP 項目負責人在2014 年華為大學項目榮譽獎評選宣講會上講到：“點燃這1.5 萬基層管理者的內心之火，就意味著通過他們可點燃所有一線員工!”

 

同青訓班類似，F(xiàn)LMP 也是一個集學習研討、在崗實踐、述職答辯與綜合驗收于一體的系統(tǒng)性賦能項目。

 

 

▲ 華為大學“FLMP”項目

 

三、理論收斂階段，理念、文化與哲學的“發(fā)酵”

 

在華為，從基層到高層培養(yǎng)是不斷收斂的，會逐步挑選出越來越優(yōu)秀的人員。

 

“在金子塔尖這層人，最主要是抓住方向。”走過訓戰(zhàn)階段進入高階后，干部若想成長為真正的將軍，進一步成為戰(zhàn)略領袖和思想領袖，就要使“自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術’上的先進，跨越到‘道’上的領路，進而在商業(yè)、技術模式上進行創(chuàng)造”。

 

為此，華為要求高層干部要學習公司文件，領會高層智慧精華。“我們公司很多高級干部根本不學習公司文件，他們是憑著自己的經驗在干活，這樣的干部是一定會被淘汰掉的。”

 

為幫助中高級干部實現(xiàn)“術”向“道”的轉變，公司規(guī)定每位高級干部都必須參與華為大學的干部高級管理研討項目，簡稱高研班，亦堪稱華為的“抗大”。

 

高研班的主要目標不僅是讓學員理解并應用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是組織學員研討公司核心戰(zhàn)略和管理理念，傳遞公司管理哲學和核心價值觀。

 

和一般企業(yè)大學的做法不同，華大的高研班向每位參訓學員收取20000元的學費，學費由學員個人承擔，目的是為了讓每位參訓干部增強自主學習的意識，而且不經過高研班培訓的干部不予提拔。

 

 

▲ 華為大學高研班項目

 

據(jù)華為大學相關人員介紹，華為公司核心管理理念及管理方法源于華為的核心價值觀，承載了華為二十多年管理實踐中的成功經驗和失敗教訓，是干部保持正確的管理方向、帶領團隊成功的基礎和前提。

 

干部參加高級管理研討班，旨在促進干部對公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運用，同時通過高層親自授課和考察，識別可能進入公司關鍵管理崗位的優(yōu)秀干部苗子。目前，每年走過“高級管理研討班”的學員約1000 多人。

 

管理者的成長路徑總結

 

1. 基層歷練階段，基層員工以技術技能開發(fā)為主。

 

華為強調基層員工在本職崗位上“埋頭苦干”，干一行愛一行，不提倡基層員工換崗。正如新員工培訓班“領導座談”課程環(huán)節(jié)中某位高級干部在對剛入職的員工的寄語中提到：

 

“希望大家走上工作崗位之后，要踏踏實實地把業(yè)務基礎打好。本職崗位前幾年在扎根，一旦扎下之后，你會成長地很快。”

 

2. 訓戰(zhàn)結合階段，成為“班長”后的干部以人際技能開發(fā)為主，技術技能開發(fā)與概念技能開發(fā)為輔，實現(xiàn)管理能力的全面提升。

 

青訓班項目重在開發(fā)項目管理能力，拉通項目管理的全流程，使受訓者從本職崗位的單一視角擴展到項目管理全過程的整體視角，體現(xiàn)了技術技能的開發(fā)。

 

FLMP 項目對基層管理者在團隊管理與激勵等方面進行團隊領導力賦能，實現(xiàn)“士兵”到“仕官”的角色轉變，有效開發(fā)人際技能。

 

3. 理論收斂階段，要想成為真正的“將軍”，中高級干部需要“有大視野，大到天文地理，但更要能放能收”，實現(xiàn)“術”向“道”的轉變。

 

具體來說，學員通過干部高級管理研討班系統(tǒng)研討，把實踐經驗總結上升到理論高度，深度發(fā)酵。這一過程的重點是概念技能的開發(fā)，從組織層面出發(fā)，建構戰(zhàn)略管理與公司文化管理思維。

 

根據(jù)上述分析，我們以重點開發(fā)的技能維度和不同培養(yǎng)階段為坐標軸，可以建立“管理者成長路徑模型”。沿此路徑，華為的管理者逐步完成從“士兵”到“將軍”的進階。