某冶金公司薪酬管理體系搭建案例

客戶行業(yè) 生產(chǎn)制造業(yè)

 

問題類型 薪酬管理體系

 

客戶背景與現(xiàn)狀問題

某冶金公司是一家以冶金制造為主的生產(chǎn)制造型企業(yè)，擁有銷售團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、物流團(tuán)隊(duì)、職能團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)等，員工人數(shù)900余人。隨著公司的快速壯大，管理中的漏洞逐漸暴露，在業(yè)務(wù)多元化的發(fā)展過程中，員工數(shù)量增長、差異性不斷擴(kuò)大，由領(lǐng)導(dǎo)者直接評價(jià)發(fā)放薪酬的方法不再適用，該公司亟需從原有的作坊型、家族型企業(yè)向規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，由個(gè)性化管理逐漸向團(tuán)隊(duì)化管理轉(zhuǎn)變。

 

為了實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，該公司進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化建設(shè)。

第一階段，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，促進(jìn)公司內(nèi)部的合理分工。

第二階段，改革業(yè)務(wù)人員工資結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)績效。

第三階段，該公司以建設(shè)合理有效的薪酬管理體系為目標(biāo)，引入了崗位要素評估法，但是實(shí)施以來卻效果不佳，薪酬體系仍與員工需求不相適應(yīng)，無法保證合理分配，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，更無法發(fā)揮越約束作用。如何優(yōu)化崗位評估方法，怎樣建設(shè)合理有效的薪酬體系成為了重要問題。在此背景下，該公司邀請華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，進(jìn)行為期三個(gè)月的項(xiàng)目，希望能夠借助人力資源專家的幫助，完善崗位評估，搭建一套科學(xué)的薪酬管理體系。

 

通過一個(gè)月的深入調(diào)研，華恒智信顧問專家發(fā)現(xiàn)，該公司在薪酬管理體系上主要有以下幾個(gè)方面的問題。

 

 

第一，員工評價(jià)模糊，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不明確。該公司目前的薪酬隨意性較大，多依據(jù)上級(jí)對員工的主觀性評價(jià)來確定，薪資水平由領(lǐng)導(dǎo)說了算，缺乏客觀統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，隨著企業(yè)的發(fā)展，員工數(shù)量不斷增多，領(lǐng)導(dǎo)也無法兼顧所有員工，評價(jià)準(zhǔn)確性進(jìn)一步下降。誰應(yīng)該獲取怎樣的薪酬水平，如何對員工進(jìn)行評價(jià)，薪酬體系按崗位還是按業(yè)績等問題不明確，影響了企業(yè)的內(nèi)部穩(wěn)定性。

 

第二，管理粗放，規(guī)范化程度低。子公司同樣面臨著薪酬管理的突出問題，由于崗位評估不到位，薪酬體系缺乏客觀性，總部與子公司高層在對同一員工的評價(jià)上常常產(chǎn)生矛盾，造成總部對子公司管理相對混亂，人員結(jié)構(gòu)、薪資總額等難以確定，影響了公司的長期發(fā)展。

 

第三，原有崗位評估方法不切合企業(yè)實(shí)際。該公司曾嘗試引入過的21要素崗位評估法與企業(yè)較為粗放的管理環(huán)境不相符，同時(shí)也無法滿足多元化局面下，公司各種類型不同層次員工的需求，難以激發(fā)和保證員工特別是核心人才的積極性和忠誠度。

 

問題分析

對于該公司的問題，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)提出，要依據(jù)崗位的不同類型，評價(jià)的難易程度來選擇不同的評價(jià)方法，建立一套分層分類的薪酬管理體系，薪資水平按員工崗位類型、層次等級(jí)的不同而有所差異。從而凸顯員工間的區(qū)分點(diǎn)，解決干部能力素質(zhì)不足的問題。

 

為了搭建合理有效的薪酬管理體系，要做好崗位評估和人員評價(jià)。崗位評估是指對崗位相對價(jià)值的評估，即一個(gè)崗位在公司內(nèi)部的相對重要程度，這是確定標(biāo)準(zhǔn)工資的重要依據(jù)。而對人的評價(jià)則是在這一工資標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，不同員工具體工資的確定。企業(yè)在對員工進(jìn)行評估時(shí)，主要采取三種評估方式：第一，崗位評價(jià)，解決不同崗位的相對價(jià)值；第二，任職評價(jià)，解決任職資格的不同，體現(xiàn)初中高級(jí)的差別；第三，業(yè)績評價(jià)，解決員工差異化，實(shí)現(xiàn)同一崗位的多勞多得。

 

 

隨著企業(yè)的發(fā)展，優(yōu)秀人才價(jià)值的體現(xiàn)不可能靠崗位工資這一種簡單的方式，而一定要通過個(gè)人能力和業(yè)績來體現(xiàn)，必須要適應(yīng)人才的差異性，員工的多元化。由于該公司目前管理比較粗放，因此崗位評估不能簡單的按照傳統(tǒng)要素評價(jià)法進(jìn)行，也不適合采用精細(xì)化的評價(jià)方法，而應(yīng)該結(jié)合公司特點(diǎn)，改變原有一套工資表確定所有員工薪酬的狀態(tài)，通過多張有針對性的工資表，在公平分配的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)差異化，既保證合理分配，又能夠?qū)崿F(xiàn)有效激勵(lì)。

 

華恒智信解決方案

通過對該公司情況的深入分析以及與領(lǐng)導(dǎo)的多次溝通，華恒智信專家團(tuán)隊(duì)對搭建分層分類的薪酬管理體系提出了具體的解決方案： 

 

 

第一，核心人才薪酬多元化，建立有效激勵(lì)機(jī)制。在分層分類的薪酬管理體系中，中高層員工是公司的骨干型人才。而該公司的核心人才不足二十人，數(shù)量較少，經(jīng)過與領(lǐng)導(dǎo)的溝通確認(rèn)，決定對中高層核心員工采取多元化的薪酬結(jié)構(gòu)，由股權(quán)激勵(lì)和談判工資制構(gòu)成。一方面，加入股權(quán)收入的方式，將員工收入與企業(yè)業(yè)績相掛鉤，通過兩者緊密的聯(lián)系，有效的吸引人才、留住人才，并激發(fā)了核心人才的工作積極性，讓員工從企業(yè)角度考慮問題，從長遠(yuǎn)發(fā)展看問題。另一方面，由于該公司中高層員工數(shù)量較少，可以實(shí)行談判工資制。這適應(yīng)了高層員工能力以及工作差異性較大，工作難以量化，流動(dòng)性高的局面。用股權(quán)留住人才，用談判工作制實(shí)現(xiàn)差異化，通過用企業(yè)業(yè)績和個(gè)人業(yè)績各占百分之五十來影響薪酬的方式進(jìn)行激勵(lì)評價(jià)，調(diào)動(dòng)員工積極性。

 

第二，中基層員工通過崗位評估，標(biāo)準(zhǔn)化薪酬，實(shí)現(xiàn)約束與激勵(lì)并舉。中基層員工為通用性人才，因而通過特定崗位評估方法的實(shí)施，建立通用性標(biāo)準(zhǔn)。具體操作來看，采用崗位評估手段的“三步走”：

 

1、崗位分析。傳統(tǒng)崗位分析的結(jié)果是崗位說明書，只對工作內(nèi)容進(jìn)行了較為簡略的說明，無法有效指導(dǎo)員工工作。華恒智信則在本次的崗位說明書中加入在崗合格標(biāo)準(zhǔn)的條件說明，對工作進(jìn)行了具體化約定，明確的表達(dá)工作范圍、工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作成果等要素，讓在崗工作有了工作標(biāo)準(zhǔn)。

 

2、崗位評估。華恒智信企業(yè)實(shí)際情況，提出采用多元化的崗位評估方法，按照公司金融、管理、生產(chǎn)、技術(shù)四個(gè)板塊，不同業(yè)務(wù)類型進(jìn)行劃分，在每個(gè)版塊引入、確定不同的工資表。研究發(fā)現(xiàn)，影響工作滿意度的不平衡心理是由比較的不公平帶來的，而人們只會(huì)在相同類型條件內(nèi)進(jìn)行比較，即類比。按類型進(jìn)行崗位評估的劃分，非常好的解決了員工心理不平衡的問題，從而推動(dòng)員工績效的提高，維護(hù)內(nèi)部穩(wěn)定性。

 

3、薪酬標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過前期的工作后，最終要確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，形成工資總表。對四大類型崗位進(jìn)行版塊歸類，不同類型進(jìn)入工資表的不同序列檔級(jí)。

 

目前現(xiàn)有的崗位評估的方法主要有排序法、崗位分類法、市場定位法、標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法以及定制因素計(jì)分法五種，每種方式有不同的適用條件以及優(yōu)劣。根據(jù)該公司實(shí)際情況，經(jīng)過多次溝通，最終選擇了標(biāo)準(zhǔn)因素計(jì)分法為主要方式，使企業(yè)管理簡單便捷卻又保證相對量化有效。同時(shí)，管理類、技術(shù)類等不同類型的崗位根據(jù)評估要素、難易程度等采用不同的評估方法，最后形成有效評估結(jié)果，應(yīng)用到企業(yè)中。

 

通過以上方式，首先，總部能夠有效控制公司工資總額，通過將成本明確化，根據(jù)人頭掛數(shù)，一方面減少工資總額的隨意性，控制年度變動(dòng)范圍；另一方面，分公司向總公司報(bào)告的是不同類型崗位人員編制計(jì)劃基礎(chǔ)上的額度而不是以往單純模糊的工資總額，保證了分公司工資總額在預(yù)定范圍之內(nèi)。

 

其次，總部可以控制各類各層次人員比例，有利于優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，明確優(yōu)秀員工、管理干部等種類員工的比例，為下一年度薪酬方案完善、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化和核心能力評估做足準(zhǔn)備，為部門內(nèi)部評估甚至對分公司老總的評估奠定了良好基礎(chǔ)。

 

此外，分公司可以根據(jù)工資總表方便而又明確清晰的確定工資總額，根據(jù)本公司實(shí)際員工類型，分層分類定量精確的確定當(dāng)年工資總額。同時(shí)明確合理化自己的人員需求，每一次成本變動(dòng)具體到崗到人，通過量化的具體薪酬成本來改變以往無限制隨意化招人要人的狀態(tài)，準(zhǔn)確定位方向，提高管理效率。

 

最終，該公司通過這次華恒智信咨詢項(xiàng)目短短三個(gè)月的時(shí)間，不僅讓員工明確了自己對應(yīng)的薪酬水平，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性。也讓上級(jí)干部更好的控制住自己的應(yīng)有成本。通過這種有效的約束和激勵(lì)，讓領(lǐng)導(dǎo)能夠在評估本單位的時(shí)候，根據(jù)類型來控制人員需求范圍，避免領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)太多，讓管理者既有自己發(fā)揮的空間，又有限制范圍，從而大幅度提高管理效率。至此，本次工作圓滿完成，為企業(yè)又快又好的長期發(fā)展補(bǔ)充了新鮮的驅(qū)動(dòng)力，客戶方也期待著第二次的合作。