中國企業(yè)一直強調(diào)“以客戶為導(dǎo)向”，然而從來都是“以產(chǎn)品為導(dǎo)向

很早就發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)喜歡強調(diào)“以客戶為導(dǎo)向”，每次聽到時內(nèi)心都感到有些怪異，其實傳統(tǒng)企業(yè)根本無法做到“以客戶為導(dǎo)向”，一直以來都是以“產(chǎn)品為導(dǎo)向”，原因很簡單傳統(tǒng)管理模式不支持，只不過當(dāng)“以客戶為導(dǎo)向”說得太多時，連自己都相信是“以客戶為導(dǎo)向”，然而此時客戶卻不同意，因為企業(yè)并沒有把客戶價值放在第一位。

 

為何這樣說？需要明確何謂“導(dǎo)向”？“導(dǎo)向”即引導(dǎo)的方向，“以客戶為導(dǎo)向”即客戶成為企業(yè)進行價值創(chuàng)造的引導(dǎo)方向，企業(yè)將始終為客戶創(chuàng)造價值，而且體現(xiàn)出了一慣性，并非臨時性、暫時的行為。偶爾一次以“客戶為導(dǎo)向”，說明不了任何問題，尤其是當(dāng)產(chǎn)品價值與客戶價值發(fā)生沖突時，如何取舍即能判斷企業(yè)屬于哪種導(dǎo)向？

 

要想讓客戶認同企業(yè)是“以客戶為導(dǎo)向”，需要從企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律談起。

 

企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律

 

在市場生態(tài)中，企業(yè)形態(tài)沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈不斷演變，經(jīng)歷了股東價值形態(tài)、精英價值形態(tài)、客戶價值形態(tài)、利益相關(guān)者價值形態(tài)等四種典型組織形態(tài)（見《圖解工業(yè)時代四種企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律》），實現(xiàn)了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進化。四種企業(yè)形態(tài)特征分別可以用四種平面圖形代表，股東價值形態(tài)形如三角形，一般采取直線型組織結(jié)構(gòu)；精英價值形態(tài)形如梯形，一般采取職能型組織結(jié)構(gòu)；客戶價值形態(tài)形如鏈條形，一般采取流程型組織結(jié)構(gòu)；利益相關(guān)者價值形態(tài)形如圓形，一般采取網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)形態(tài)進化規(guī)律

 

其中，精英價值形態(tài)就是人們常說的“金字塔”形，也是中國傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，通常“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”進行價值創(chuàng)造；利益相關(guān)者價值形態(tài)是工業(yè)4.0時代的產(chǎn)物，將“以價值為導(dǎo)向”進行價值創(chuàng)造，距今尚有一段時間；而客戶價值形態(tài)則是新商業(yè)時代的最佳企業(yè)形態(tài)，也可以稱之為新組織，通常“以客戶為導(dǎo)向”進行價值創(chuàng)造。

 

從精英價值形態(tài)向客戶價值形態(tài)進化就是人們常說的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型邁向新組織，也是從“產(chǎn)品導(dǎo)向”邁向“客戶導(dǎo)向”。

 

“客戶導(dǎo)向”，客戶認同嗎？

 

無論“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”還是“以客戶為導(dǎo)向”都必須有相應(yīng)的管理模式支撐，否則只能是一種“空談”。兩種“導(dǎo)向”對應(yīng)兩種截然不同的管理模式。無論傳統(tǒng)企業(yè)再怎么呼喊“以客戶為導(dǎo)向”，其管理模式根本不支持，客戶自然也不認同。

 

傳統(tǒng)管理模式有“三支柱模型”，三大支柱分別為職能型結(jié)構(gòu)、職位管理基礎(chǔ)與產(chǎn)品管理方式，這也是傳統(tǒng)企業(yè)的識別標(biāo)準。作為“三大支柱”之一的產(chǎn)品管理是對產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進行的一系列管理活動，核心是圍繞著產(chǎn)品的生命周期展開，目標(biāo)是實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化，產(chǎn)品價值最大化即企業(yè)價值最大化�？蛻魞r值從來沒有在產(chǎn)品管理中居于首要位置，如何能實現(xiàn)“客戶導(dǎo)向”？企業(yè)對客戶需求的關(guān)懷與理解主要體現(xiàn)在產(chǎn)品功能上。

傳統(tǒng)企業(yè)“三支柱模型”

 

一直以來傳統(tǒng)企業(yè)都是“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”，實施的是產(chǎn)品管理方式，所以才容易造成產(chǎn)能過剩，這一點已經(jīng)在現(xiàn)實中得到充分印證，這時如果說“以客戶為導(dǎo)向”顯然讓客戶無法理解。

 

誰能實現(xiàn)“以客戶為導(dǎo)向”？唯有流程管理，但只有在新組織管理模式中才能真正做到這一點，因為新組織管理模式中也有“三支柱模型”，此“三支柱”非彼“三支柱”，三大支柱分別為流程型結(jié)構(gòu)、角色（能力）管理基礎(chǔ)與流程管理方式，這也是新組織的識別標(biāo)準。

 

新組織“三支柱模型”

 

作為“三大支柱”之一的流程管理本身就是為客戶創(chuàng)造價值，充分滿足客戶需求。所謂“端到端的流程”是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，圍繞著客戶需求進行的一系列系統(tǒng)化、集成化的管理活動。流程管理始終把客戶價值放在第一位，企業(yè)價值需要通過客戶價值才能得到體現(xiàn)，產(chǎn)品在流程管理中并非處于重要位置，沒有實行流程管理的企業(yè)根本無法做到“以客戶為導(dǎo)向”。

 

從“產(chǎn)品導(dǎo)向”邁向“客戶導(dǎo)向”

 

很多傳統(tǒng)企業(yè)都進行了流程梳理，只能說做到了業(yè)務(wù)流程清晰，但是不要以為流程清晰即實現(xiàn)了流程管理，這兩個理念相差甚遠。傳統(tǒng)企業(yè)中的業(yè)務(wù)流程是產(chǎn)品流程，所謂的流程管理也是產(chǎn)品流程管理，本質(zhì)上依然是產(chǎn)品管理，正因為沒有實現(xiàn)流程管理才會發(fā)現(xiàn)，即便想“以客戶為導(dǎo)向”，也有心無力。

 

如何才能從“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以客戶為導(dǎo)向”，也得建立一種過渡形態(tài)的管理模式，這就是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”，矩陣型結(jié)構(gòu)、項目管理方式以及二元管理基礎(chǔ)，這也轉(zhuǎn)型企業(yè)的識別標(biāo)準。

 

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”

 

作為“三大引擎”之一的項目管理即可以把“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以客戶為導(dǎo)向”，因為項目本身具有產(chǎn)品和流程的雙重屬性，因此當(dāng)項目管理逐漸成熟時，項目的流程屬性將徹底取代產(chǎn)品屬性，這時項目管理就變成了流程管理。

 

當(dāng)然，項目管理要想充分發(fā)揮作用，必須與矩陣型結(jié)構(gòu)、二元管理基礎(chǔ)集成在一起，這三者在構(gòu)建原理上完全相同，因此才能形成一種穩(wěn)定模式，“三引擎模型”是傳統(tǒng)企業(yè)邁向新組織的必由之路。