一名員工不合格是員工的錯(cuò)，多名員工不合格是誰(shuí)的錯(cuò)？

一個(gè)部門(mén)一個(gè)員工不合格，達(dá)不到公司的要求，可能是員工個(gè)人的問(wèn)題（比如員工不善于學(xué)習(xí)、不善于思考、不善于執(zhí)行、抵觸公司的制度、抵觸公司的同事、抵觸公司的領(lǐng)導(dǎo)、融入不到公司團(tuán)隊(duì)等等），若一個(gè)部門(mén)由十個(gè)員工不合格，一定是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不合格導(dǎo)致的，好的影響力很難培養(yǎng)，但壞的影響力卻是傳染力極強(qiáng)，猶如瘟疫一般，在部門(mén)內(nèi)部傳染力很強(qiáng)大，這就是老白兔效應(yīng)。史玉柱曾跟馬云探討過(guò)幾次兔子與狼的問(wèn)題，爭(zhēng)論焦點(diǎn)是：究竟兔子對(duì)公司危害大，還是惡劣的壞人對(duì)公司危害大？最終，史玉柱被馬云說(shuō)服了，兔子對(duì)公司危害更大。馬云是這樣說(shuō)服史玉柱的：因?yàn)閴娜擞袎娜诵袨楸憩F(xiàn)，周?chē)�的人能察覺(jué)，會(huì)警惕、提防他，大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時(shí)、短暫、一次性的，危害不持久。但兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績(jī)。“如果一個(gè)公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了兔子窩文化，就失去戰(zhàn)斗力，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。”史玉柱表示。

董明珠曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：如果要開(kāi)除10個(gè)不合格員工，那么一定要先開(kāi)除他們背后不合格的經(jīng)理。

兵熊熊一個(gè)，將熊 熊一窩，一支足球隊(duì)的成績(jī)?cè)愀馔ǔＲ�首先追究的是足球�?duì)總教練的責(zé)任，一家公司業(yè)績(jī)不好追究的應(yīng)該是總經(jīng)理的責(zé)任，而一個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平不佳那么首先追究的是部門(mén)經(jīng)理的責(zé)任。

 

一個(gè)員工被提拔為主管，但是卻發(fā)現(xiàn)他沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力，甚至過(guò)去的光輝也不再看得到，這樣的現(xiàn)象出現(xiàn)在許多成長(zhǎng)型公司里。

公司一定要注重基層干部的綜合素質(zhì)培養(yǎng)，想要管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須先消滅有負(fù)能量的經(jīng)理。

不主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的管理者寧可不重用，因?yàn)檫@樣的管理者管控下的員工不會(huì)有高度的責(zé)任感。一些成長(zhǎng)型公司總是存在部門(mén)與部門(mén)之間互相推諉責(zé)任的現(xiàn)象，在會(huì)議上總把問(wèn)題推到其他部門(mén)身上，問(wèn)題也就難以迅速解決了。

 

很多中層管理者，發(fā)現(xiàn)下屬違反公司的規(guī)章制度，或發(fā)現(xiàn)下屬存在不符合公司規(guī)范要求的行為，總認(rèn)為是偶然一次發(fā)生，總不當(dāng)一回事，所以也就不提出制止，不及時(shí)制止就是在縱容下屬，不及時(shí)制止就是默認(rèn)下屬的違規(guī)行為是對(duì)的，不及時(shí)制止就會(huì)讓下屬認(rèn)為錯(cuò)也是對(duì)的，很多公司員工的壞習(xí)慣、不良行為就是在這樣的不及時(shí)制止情況日積月累形成的，壞習(xí)慣、不良行為在公司內(nèi)部的傳染力超強(qiáng)，今天是一傳染一，明天就可能是一傳染十，等到影響一個(gè)面時(shí)再想起制止，早已晚了，早已無(wú)法補(bǔ)救了，所以很多領(lǐng)導(dǎo)在抱怨團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力時(shí)，卻往往不知道導(dǎo)致“團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力”的真正原因就是“中層管理的不及時(shí)制止錯(cuò)位”導(dǎo)致的。

 

很多管理者總認(rèn)為管理就是想方設(shè)法控制下屬，就是要求下屬必須是言聽(tīng)計(jì)從，殊不知，這樣培養(yǎng)出的下屬絕對(duì)都是綿羊，管理者說(shuō)煤是白的，下屬絕對(duì)是一呼百應(yīng)“煤確實(shí)是白的，如雪一樣白”；為什么會(huì)如此呢？因?yàn)槿舨浑S聲附和，害怕管理者背后送上高大上的禮物“鞋子”，試想下，這樣的團(tuán)隊(duì)如何會(huì)有思想力？這樣的團(tuán)隊(duì)如何會(huì)有爆發(fā)力？這樣的團(tuán)隊(duì)腦細(xì)胞怎么可能會(huì)有活力？在市場(chǎng)形勢(shì)好的情況下，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)還不怎么受影響，公司老板也會(huì)覺(jué)得這樣的管理很好，一旦市場(chǎng)出現(xiàn)形勢(shì)不好的情況，就必然爆發(fā)出團(tuán)隊(duì)的豬性，就必然爆發(fā)出團(tuán)隊(duì)的軟肋，此時(shí)此刻，老板才開(kāi)始急火，但也已是無(wú)法“妙手回春”了，公司不論如何做（比如團(tuán)隊(duì)大換血），都會(huì)承受市場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)下跌、資金周轉(zhuǎn)困難、資金鏈有裂口的損失。如何讓團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)保持活力、如何讓團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)保持激情、如何讓團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)保持向上，是任何一個(gè)公司管理者必須考慮的頭等大事，唯一的出路就是原則行釋放團(tuán)隊(duì)的腦細(xì)胞、激活團(tuán)隊(duì)的腦細(xì)胞。

 

很多管理者內(nèi)心總有一種“個(gè)人英雄主義”，總擔(dān)心在下屬面前出現(xiàn)自己不懂的情況，因?yàn)楹ε略谙聦僦惺�去自己的�?quán)利威信，所以喜歡直接告訴下屬答案“我告訴你，你就這樣做”，而不是采用提問(wèn)的方式引導(dǎo)和啟發(fā)下屬，這樣的管理風(fēng)格確實(shí)有時(shí)可以產(chǎn)生效應(yīng)，但卻給下屬的成長(zhǎng)帶來(lái)了莫大的傷害，為什么呢？因?yàn)橄聦俚哪X細(xì)胞永遠(yuǎn)處于休眠狀態(tài)，完全失去了思考的能力和動(dòng)力，失去了解決問(wèn)題的能力，只要在工作中遇到問(wèn)題，就會(huì)感覺(jué)“天塌了”，必然會(huì)產(chǎn)生“抱怨”、“牢騷”、“憎恨”的情結(jié)，這就是很多公司的老員工在公司八年、十年了，但隨著公司的一步一步發(fā)展強(qiáng)大，這些老員工的工作技能卻沒(méi)有前進(jìn)，而是依然停留在公司十年前的狀態(tài)的真正原因。對(duì)這部分人的處理也是很多公司比較棘手的問(wèn)題，開(kāi)除吧，畢竟曾經(jīng)為公司的發(fā)展付出過(guò)很多，不開(kāi)除吧，現(xiàn)在已經(jīng)嚴(yán)重成為了公司發(fā)展的阻力。

 

李嘉誠(chéng)：衡量一個(gè)管理干部最基本的條件就是他責(zé)任擔(dān)當(dāng)。

在他還是學(xué)徒時(shí)，他不小心把一塊鐘表弄壞了，他馬上向他的師父承認(rèn)錯(cuò)誤，而師父在向東家匯報(bào)這件事卻沒(méi)有說(shuō)李嘉誠(chéng)的問(wèn)題，反而說(shuō)是他自己的責(zé)任。

李嘉誠(chéng)十分感激師父，師父對(duì)他說(shuō)：“師父和徒弟最大的區(qū)別是要負(fù)責(zé)任”，他深受啟發(fā)并以此作為自己的一個(gè)理念。

因此在他創(chuàng)造自己的商業(yè)帝國(guó)后，將責(zé)任擔(dān)當(dāng)要求在各級(jí)管理干部上，沒(méi)有責(zé)任心的人是難以被重用的。

企業(yè)做大了以后，最重要的問(wèn)題，一個(gè)是制度的延續(xù)性，一個(gè)是人才的培養(yǎng)。

特別是現(xiàn)在95后、00后將成為社會(huì)的主流了，你要對(duì)他們負(fù)責(zé)任，讓他們快速成長(zhǎng)起來(lái)，要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的、有責(zé)任感的年輕人。

 

但是很多管理者不懂得及時(shí)激勵(lì)員工，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值和不善于贊美員工，但管理的本質(zhì)就是激發(fā)人向善的力量。

美國(guó)IBM公司：所有管理干部都必須學(xué)習(xí)如何贊美別人的課程。

前美國(guó)國(guó)務(wù)卿希拉里小時(shí)候在街上看到一個(gè)穿著比較邋遢的人便指著說(shuō)：“這人衣服好臟。”這個(gè)時(shí)候她的母親對(duì)她說(shuō)：“欣賞別人是一種能力，你看到他的衣服很臟卻沒(méi)有看到他臉上的笑容是多么溫暖。”母親的話(huà)讓希拉里很受用。

同樣，及時(shí)贊美和發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值在職場(chǎng)上是十分重要的，一些冷漠的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工工作得好是應(yīng)該的不需要去贊美他們，但是如果沒(méi)有這樣的東西，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效可能會(huì)下降，員工的動(dòng)力會(huì)受到影響。

不職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)者通常是盯著員工的錯(cuò)誤，進(jìn)行破壞性的批評(píng)，但優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者卻懂得怎么及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)并進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)。

 

董明珠：有些人作為管理者在公司花錢(qián)毫無(wú)節(jié)制，他們會(huì)認(rèn)為錢(qián)既然不是自己的那么也就不用那么拘謹(jǐn)了。

優(yōu)秀的管理干部懂得合理使用公司預(yù)算甚至為公司節(jié)約成本，不該花錢(qián)的地方盡量不花。

曾有一位企業(yè)家說(shuō)過(guò)：“一家公司興旺與否是和公司管理者是否勤儉有關(guān)系。”

勤儉的公司蒸蒸日上，反之，驕奢的會(huì)逐漸墮落，所以克服浪費(fèi)的習(xí)慣對(duì)一家公司是十分重要的。

腐敗既指一些管理干部利用自身職務(wù)的便利收取不正當(dāng)?shù)睦�益。同樣也指領(lǐng)導(dǎo)干部在制度上要求員工做事情但自己卻不以身作則，以嚴(yán)對(duì)人，以寬待己。

雖然領(lǐng)導(dǎo)干部這樣做沒(méi)有使得公司利益受損，但卻是一種自我特權(quán)的不良現(xiàn)象。

因此，腐敗的人應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行處理，把團(tuán)隊(duì)清理干凈。

而驕傲自滿(mǎn)的人總會(huì)認(rèn)為自己永遠(yuǎn)是對(duì)的，他們不會(huì)聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，通常是故步自封，不與時(shí)俱進(jìn)。

這樣驕傲自滿(mǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)在自己職業(yè)生涯到達(dá)一定程度上便會(huì)遇上瓶頸，如果不及時(shí)改變那么只能到此為止。

 

作為管理者，核心職責(zé)就是為自己管轄的部門(mén)進(jìn)行規(guī)劃和布局，規(guī)劃和布局的首要任務(wù)就是規(guī)范行為、建章立制，在規(guī)范行為、建章立制的過(guò)程中和實(shí)施過(guò)程中，必然會(huì)讓原來(lái)沒(méi)有受過(guò)約束的老員工心里不舒服、產(chǎn)生抵觸感，因?yàn)椴荒茉傧胍郧翱梢噪S心、隨性、隨意開(kāi)展工作了，必須要在不違反規(guī)章制度下開(kāi)展工作，必然會(huì)引起不舒服、受束縛、動(dòng)作別扭、行為別扭等情況，這就需要管理者發(fā)揮管理藝術(shù)引導(dǎo)下屬，約束不良行為，糾正不良行為，規(guī)范上道，扶正上路，但很多管理者往往怕得罪人，害怕說(shuō)下屬，就睜一只眼閉一只眼，員工不執(zhí)行流程、制度、考核，也不向下屬指出來(lái)，一次、兩次、三次，時(shí)間長(zhǎng)了，張三不執(zhí)行，李四不執(zhí)行，王五不執(zhí)行，本來(lái)馬六還能?chē)?yán)格執(zhí)行，結(jié)果馬六也被張三、李四、王五拉下水，干脆也不執(zhí)行了，為什么呢？因?yàn)椴粓?zhí)行沒(méi)有受到任何懲罰，自己執(zhí)行了沒(méi)有得到領(lǐng)導(dǎo)的贊賞，反而遭受了同事的數(shù)落，自然而然就隨大流了，所以“不合格”員工產(chǎn)生了，所以導(dǎo)致制定的很多流程、制度、考核成為擺設(shè)品、柜中珍藏品，但卻始終落不了地，定的流程、制度、考核還有何用？團(tuán)隊(duì)的行為怎么能規(guī)范？團(tuán)隊(duì)的思想怎么能成長(zhǎng)？行為不規(guī)范、思想不成長(zhǎng)，怎么能出業(yè)績(jī)呢？

 

很多管理者都會(huì)錯(cuò)誤的認(rèn)為“對(duì)下屬反應(yīng)的工作不壓幾天再審批就顯示不出其是管理者”，殊不知，這樣的心理，給公司的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的阻擾，第一導(dǎo)致下屬心理不舒服、不爽，必然影響到下屬的工作開(kāi)展和業(yè)績(jī)提升，必然產(chǎn)生了“不合格”員工；第二導(dǎo)致下屬怨恨公司；第三導(dǎo)致有能力、有個(gè)性的下屬選擇離開(kāi)公司，導(dǎo)致公司人才流失；第四導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒(méi)有凝聚力、工作沒(méi)有激情、工作沒(méi)有活力，第五導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)工作氣氛死氣沉沉、心情沉悶、心情壓抑；第六最終導(dǎo)致公司整體業(yè)績(jī)下滑，因?yàn)楹芏喙ぷ鏖_(kāi)展都是鏈條型的，一環(huán)扣一環(huán)，一個(gè)環(huán)節(jié)掉隊(duì)，必然導(dǎo)致后面的環(huán)節(jié)與前面的環(huán)節(jié)脫鉤。

 

很多管理者自己部門(mén)的工作都管理失控，卻總是喜歡操其他部門(mén)的心，動(dòng)嘴式的越位或錯(cuò)位影響還不算很大，可有些管理者很喜歡直接插手別的部門(mén)工作，比如直接指揮其他部門(mén)的員工辦事、直接調(diào)用其他部門(mén)的員工，而自己的下屬卻無(wú)所事事，這樣越位或錯(cuò)位的管理行為必然給公司的全盤(pán)管理帶來(lái)很大的負(fù)面作用，第一引起部門(mén)管理者相互之間的矛盾；第二導(dǎo)致非自己下屬員工飽受很大委屈，有個(gè)性有能力的員工只好選擇“惹不起，躲得起”的方式找個(gè)理由辭職；第三不但在自己部門(mén)產(chǎn)生“不合格”員工，也在別的部門(mén)導(dǎo)致“不合格”員工的產(chǎn)生；第四給公司的上層領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展工作帶來(lái)管理障礙；第五導(dǎo)致其他部門(mén)的管理者內(nèi)心不爽，但又不好意思說(shuō)錯(cuò)位或越位的管理者，尤其是與老板有某種關(guān)系的錯(cuò)位或越位管理者，最終導(dǎo)致其他部門(mén)的管理者選擇“三十六計(jì)走為上計(jì)”的方法辭職。

 

這幾類(lèi)人不僅影響管理干部自身成長(zhǎng)，而且同時(shí)也會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)。公司不但要果斷開(kāi)除不合格員工，同時(shí)更要果斷開(kāi)除不合格的部門(mén)經(jīng)理，否則這樣的經(jīng)理將會(huì)培育出更多不合格的員工。