HRBP如何打破與業(yè)務(wù)經(jīng)理的“信任壁壘”！

HRBP的使命和職責(zé)是協(xié)助業(yè)務(wù)部門在人力資源各個(gè)領(lǐng)域的工作，包括人才規(guī)劃，配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高效運(yùn)行。

 

在日常的職能方面，HRBP需要為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的人力資源咨詢和服務(wù)，同時(shí)，通過(guò)教練和咨詢的方式，提升業(yè)務(wù)經(jīng)理們管理人才的技能。目前在企業(yè)擔(dān)任HRBP職位的大都是從專業(yè)的HR人士轉(zhuǎn)型而來(lái)，他們?cè)谥�前傳統(tǒng)的人力資源管理模式下通常具備一項(xiàng)或多項(xiàng)專業(yè)技能，在六大模塊(規(guī)劃，招聘，培訓(xùn)，績(jī)效，薪酬，員工關(guān)系)的運(yùn)作模式下，能夠很好地發(fā)揮自身能力，出色地完成目標(biāo)或任務(wù)。

 

但是，HRBP的角色定位和專業(yè)型的HR相比，具有本質(zhì)性的差異。對(duì)于他們而言，考核業(yè)績(jī)結(jié)果的首要指標(biāo)不是“招聘到崗率”，“培訓(xùn)計(jì)劃完成率”等專業(yè)職能領(lǐng)域的目標(biāo)，而是所支持的分公司或者事業(yè)部的績(jī)效指標(biāo)，有些公司會(huì)用“銷售額”或者“利潤(rùn)率”，較多外企會(huì)采用“息稅前利潤(rùn)EBIT”作為獨(dú)立業(yè)務(wù)單元的考核指標(biāo)。

 

正因?yàn)槿绱耍?HRBP們需要更深入地理解和關(guān)注業(yè)務(wù)的狀況，洞察運(yùn)作過(guò)程中存在的人員問(wèn)題，及時(shí)介入和警醒業(yè)務(wù)經(jīng)理們，并將影響力滲透到業(yè)務(wù)單元的各個(gè)層級(jí)。然而，眾所周知，HR們即使在職位和title上已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為HRBP, 也未必能夠獲得業(yè)務(wù)經(jīng)理們的信任和接納。

 

究其原因，一來(lái)，各個(gè)職能部門之間存在著“職能壁壘”，經(jīng)理們不希望他人來(lái)干涉部門內(nèi)部的事務(wù)，很多管理者傾向于自己做決策，等有了明確的需求，如：需要招聘某個(gè)職位或者調(diào)動(dòng)某個(gè)員工時(shí)，再來(lái)尋求HRBP的跟進(jìn)和落實(shí);二來(lái)，業(yè)務(wù)經(jīng)理們普遍認(rèn)為HR人員不了解業(yè)務(wù)的流程和運(yùn)作，無(wú)法進(jìn)行充分的交流溝通，很多業(yè)務(wù)經(jīng)理不清晰HRBP的角色定位，認(rèn)為HR只能從事流程性，事務(wù)性的工作，并且習(xí)慣性地認(rèn)為HR與他們的業(yè)績(jī)目標(biāo)不同，關(guān)注點(diǎn)不一致，不會(huì)對(duì)他們的業(yè)績(jī)結(jié)果負(fù)責(zé)任。

 

以上種種障礙的存在，導(dǎo)致HRBP和業(yè)務(wù)經(jīng)理們的關(guān)系往往是表面上的和諧，而非實(shí)質(zhì)上的“信任協(xié)作”，那么，該如何突破這些障礙，成為真正意義上的業(yè)務(wù)合作伙伴呢?

 

1. 兩個(gè)“共同”

 

 

首先，HRBP需要建立兩個(gè)“共同”，即“共同目標(biāo)”和“共同語(yǔ)言”：

 

如何實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)?

 

如上所述，業(yè)務(wù)經(jīng)理們認(rèn)為和HRBP的目標(biāo)不一致，HRBP更關(guān)注政策和流程的實(shí)施，而非他們的業(yè)績(jī)狀況。因此，HRBP的業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定應(yīng)該突出業(yè)務(wù)單元的績(jī)效指標(biāo)，以此作為核心目標(biāo)。HRBP需要主動(dòng)和業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)和管理層溝通，向他們明確自己的業(yè)績(jī)重心，強(qiáng)調(diào)和他們的努力方向和目標(biāo)是一致的，尋求他們的認(rèn)同和理解。

 

如何實(shí)現(xiàn)共同語(yǔ)言?

 

另外，為了加強(qiáng)與業(yè)務(wù)經(jīng)理們的交流，HRBP需要具備與他們共同的語(yǔ)言，迅速地理解業(yè)務(wù)經(jīng)理們的想法和其隱藏的邏輯。因此HRBP的勝任能力列表中包含了以下兩項(xiàng)：市場(chǎng)意識(shí)和商業(yè)思維。市場(chǎng)意識(shí)是指對(duì)于行業(yè)趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的準(zhǔn)確解讀，洞悉公司在行業(yè)內(nèi)的定位，核心優(yōu)勢(shì)和所面臨的挑戰(zhàn);商業(yè)思維是指完整理解企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈和價(jià)值鏈，及時(shí)獲得關(guān)于運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況的信息。

 

兩個(gè)“共同”的建立，能夠有效地消除HRBP與經(jīng)理們之間的隔閡，幫助HRBP順暢地融入到業(yè)務(wù)運(yùn)作的探討和相關(guān)人員的決策中。

 

2. 四種“意識(shí)”

 

在此基礎(chǔ)之上，HRBP需要調(diào)整自己的工作方式，提升以下四個(gè)方面的意識(shí)：

以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向

 

而不是以HR職能需求為導(dǎo)向，意味著HRBP需要變被動(dòng)為主動(dòng)，更前期地介入運(yùn)作中，核實(shí)業(yè)務(wù)部門存在的短期和長(zhǎng)期的用人及人員發(fā)展，留用方面的需求，制定針對(duì)性的解決方案。

 

以系統(tǒng)化的思維解決問(wèn)題

 

要求HRBP突破自身在專業(yè)能力方面的缺失和短板，全方位，綜合性地診斷和解決問(wèn)題，避免頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳。

 

以咨詢的方式提供服務(wù)

 

HRBP需要?jiǎng)偃蝺?nèi)部咨詢顧問(wèn)的角色，為業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理?yè)?dān)任人力資源方面的教練和顧問(wèn)，幫助他們解決問(wèn)題的同時(shí)，提升他們的管理技能;對(duì)于關(guān)鍵人才的個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展，HRBP同樣需要擔(dān)任顧問(wèn)的角色。

 

以數(shù)據(jù)作為溝通的基礎(chǔ)

 

意味著HRBP和業(yè)務(wù)經(jīng)理們協(xié)商解決問(wèn)題過(guò)程中，不應(yīng)該依賴過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)，不進(jìn)行主觀的判斷，適應(yīng)經(jīng)理們的思維模式和決策風(fēng)格，讓數(shù)據(jù)提供最客觀，最有效的溝通依據(jù)。

 

最后，盡管面臨著諸多困難和挑戰(zhàn)，相信HRBP們通過(guò)勝任能力的完善和提升，通過(guò)理念和工作方式的轉(zhuǎn)變，能夠與業(yè)務(wù)部門建立起共贏互信的合作關(guān)系!