方法丨變革：增強緊迫感的一套戰(zhàn)略與四個策略

2017-11-27 15:40 來源：http://www.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

作者簡介

約翰·科特（John P. Kotter）：

領(lǐng)導(dǎo)變革之父

約翰·科特是舉世聞名的領(lǐng)導(dǎo)力專家，世界頂級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域最權(quán)威的代言人。2008年，哈佛商業(yè)評論中文網(wǎng)將科特教授評為對中國當(dāng)代商業(yè)思想和實踐有著廣泛影響的6位哈佛思想領(lǐng)袖之一。著有《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》等

在一家著名公司的最高管理層年會上，兩位部門經(jīng)理被安排了發(fā)言的機會。一位被安排在第一天下午，另一位被安排在第二天上午。聽眾有150人，除了兩人的上司之外還有他們的同僚和下屬。

第一位經(jīng)理拿著稿子走上講臺。他請求把燈光調(diào)暗后便開始發(fā)言。他在發(fā)言中每隔30至60秒鐘換一張信息豐富的PPT幻燈片，許多片子上寫滿了數(shù)字和圖表。在發(fā)言過程中，他三分之一左右的時間在看講稿，另外三分之一的時間在看幻燈片，剩下的三分之一是在看聽眾（燈光很暗）。由于他很少在重要的聽眾面前發(fā)言，顯然有點緊張，但是他表述得非常清楚。顯然，他對自己提供的材料非常熟悉，這幫了他很大的忙；而且，他還可以在想不起來的時候回頭看一下幻燈片。

他的發(fā)言分為三大部分：

一、聽眾必須面對的問題，

二、一套新的行動目標和戰(zhàn)略，

三、組織大家實施新戰(zhàn)略的方法。

發(fā)言結(jié)束、燈光亮起來后，他用30分鐘時間回答提問。大家的問題大致可以分成三類：闡明意義（“你的意思是……嗎？”）；非常有禮貌地反駁那些數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系（有禮貌是指沒人直截了當(dāng)?shù)卣f“你的數(shù)據(jù)是錯的”）；多半屬于支持其結(jié)論和行動方案的不是問題的問題（有關(guān)這個或那個的“觀點在我看是有道理的，請允許我說明一下原因”）。

另一位經(jīng)理在第二天上午發(fā)言時明顯表現(xiàn)得更加緊張。他放下講稿，站到了講臺外面。由于燈光是自動調(diào)暗的，只有一束燈光打在講臺上，所以他幾乎和聽眾一樣都處在暗影里。他講了句笑話來化解自己的失態(tài)：“凱里[首席執(zhí)行官]一再對我們說，我們都在黑影里，我想他也許是對的。”接著，他非但沒有回到講臺和燈光下，而是要求把所有的燈都打開。燈亮之后，他又開了個小玩笑，聽眾中再次響起一陣輕輕的笑聲。隨后他便做了一個小時的發(fā)言，只演示了很少幾張幻燈片。他的表述不像前一位那樣清晰，中途停頓過幾次，好像在琢磨合適的措辭。他提出的改革方案和前一位很相似。他只用了幾組統(tǒng)計數(shù)字來支持他的觀點，這些數(shù)字還不到第一位發(fā)言者的10%，但全都引起了大家的關(guān)注。他在發(fā)言中幾乎用了一半的時間在講故事：他父親的公司是怎樣破產(chǎn)、使他全家面臨困境的；他有位朋友在一家競爭對手公司里上班，最近由于在俱樂部里喝多了，泄露了該公司野心勃勃的新戰(zhàn)略；說他自己從年輕時就自豪地成為公司的一員，當(dāng)時公司在其所有的市場上都名列前茅；一位客戶最近對他說的話如何令他感到震驚和煩惱；還說起他和妻子談到過提前退休的事，但又打消了主意，因為他想以勝利者的姿態(tài)退休，并且說他已經(jīng)拿定主意這么做了。他說完后得到的掌聲是整個會議期間最長的。

這兩個人是否有意識地這樣做，我說不好，也沒有機會在會議期間和會后和他們交談。但是，我確實知道，幾乎在同一時間、站在同一個講臺上、面對同樣的聽眾，這兩人各自的表現(xiàn)所起到的效果卻非常不同。

在我們看來，調(diào)低燈光意味著一天的工作也許已經(jīng)結(jié)束，該睡覺了。當(dāng)人們的身體想睡覺的時候，他們很難集中注意力或者看材料。由斯蒂文·斯皮爾伯格花七千萬美元拍攝的驚險大片或許能打消人們的睡意，而我們其他人的發(fā)言極少會有這種效果。

我們站在一個巨大的木制講臺后面時，會覺得好像有人在我們與聽眾之間放了一道屏風(fēng)。屏風(fēng)的作用往往是把人們拒之門外，疏遠任何人際關(guān)系，使聽眾感到警惕和被動。最傳統(tǒng)的講臺還會形成一種與當(dāng)代文化越來越脫節(jié)的禮儀，產(chǎn)生更多的隔閡。

把聚光燈打在某人身上可能表明此人是位明星人物。實際上，如果此人是位明星——電影或政界明星，在大多數(shù)人看來這很正常。如果此人不是明星，大家就會感到別扭：站在臺上的這個人是自以為是、自視甚高？抑或是個騙子？人們大都喜歡謙卑，討厭自負。

PPT幻燈片里的內(nèi)容如果太多，最后幾排人看不清，就有可能令這些人生氣。字號太小會導(dǎo)致各種不快之感，于事無補。大家也許會無意識地產(chǎn)生這樣的疑問：發(fā)言者是不是不在乎我能否看清，因為他認為我不懂那些信息？發(fā)言者是否在炫耀他掌握的所有細節(jié)？他選用讓我看不清的小字號是否為了掩蓋什么？

幽默如果真的好笑、毫無惡意，其作用可能完全相反而且十分有效。幽默可以減輕緊張感，產(chǎn)生消除壓力后帶來的一切好處。如果聽眾當(dāng)中有人笑了，也許讓人覺得發(fā)言者了解聽眾。它意味著，此人是我們一伙的。如果聽眾認同了發(fā)言者，他們往往會降低對此人的戒心。懷疑未必會妨礙溝通，猜疑卻是溝通之障礙。

神經(jīng)病醫(yī)生認為，我們的大腦接受故事的能力遠遠高于接受PPT幻燈片和抽象概念。帶點戲劇性的故事似乎更受我們情感的歡迎，更重要的是，比起寫滿干巴巴數(shù)據(jù)的幻燈片，人們記住故事的時間要長得多。個人的經(jīng)歷還能營造出更加親密的氣氛，親密意味著友情，友情意味著彼此坦誠相待。

我們講究邏輯的大腦唯恐自己在發(fā)言時感到尷尬。但是在某種程度上，大多數(shù)人似乎更喜歡聽不那么完美無缺的演講。這能使發(fā)言者更有人情味，看上去不那么無懈可擊，后者意味著此人不太可能尖銳地抨擊我們的決定或信念，從而使我們更加感到自在。有一點尷尬還給人一種真實感，而非油滑或虛假。當(dāng)我們感覺到某人太能說會道、虛頭巴腦時，就會對他的話更加感到不可信。

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我們講究理性的大腦告訴我們，這些問題沒一個像發(fā)言者所說得那么重要。真正重要的是實質(zhì)內(nèi)容：他的分析和方案是否靠得��？不過，如果一家非常成功的公司變得十分自滿，公司里大多數(shù)人都不希望看到什么新方案，而且不愿聽人別人談新方案，那么，再好的方案也提高不了多少緊迫感。

在上述兩位經(jīng)理做了發(fā)言的那家公司，年會開完后六個月里，許多人都帶著全新的緊迫感著手應(yīng)對各自認為重要的挑戰(zhàn)。第二位經(jīng)理的發(fā)言只是許多個降低人們昏昏然滿足現(xiàn)狀之行動中的一個，但它是一個重要的行動。這些行動發(fā)生的順序大體是這樣的：

首先是有人在一次非常重要的會議上向非常重要的聽眾發(fā)表了一席非常打動人心的講話；隨后，許多與會者的緊迫感增強了，其中包括發(fā)言者的上司；緊迫感的增強是促成組建一個素質(zhì)更高、責(zé)任心更強的攻關(guān)小組的因素之一；這個小組干勁十足地與其他人共同制定了一個合理的新目標和新戰(zhàn)略，而且第一位發(fā)言者的觀點在其中產(chǎn)生了重要的作用；倍受鼓舞的攻關(guān)小組認真、靈活地用他們的大腦和情感就這些戰(zhàn)略、遠景和計劃進行了溝通——并且一步步地普及到全公司。

與大多數(shù)管理學(xué)課程和大部分組織中一再傳授的東西比照一下，我在這方面好像言過其詞了。沒錯，人是感情動物，但他們所受的教育是用大腦指揮行動，其方式要比可能憑借恐懼或憤怒的本能行事的野蠻人更加合理。有人會說，只要參加一次成功的管理班子會議就能明白這一點。這樣的會議多半是考慮周全、明智嚴謹?shù)�。大家發(fā)現(xiàn)了事實并且設(shè)法去合理地應(yīng)對。大家努力去找出問題并且制定合理的行動計劃。然而，越來越多的神經(jīng)學(xué)和心理學(xué)研究結(jié)果證實，在貌似平靜、合理的表面之下，還有一個波濤洶涌的世界。訓(xùn)練有素、不受感情影響的戰(zhàn)略制定者和從事數(shù)字工作的人也許不贊同情緒波動論，或?qū)ζ溧椭员�。但他們這樣做會自食惡果。經(jīng)過長達三十年情、理并重地發(fā)動民眾取得意外成就之偉大領(lǐng)導(dǎo)者的研究，本人可以有相當(dāng)把握地說，這些領(lǐng)導(dǎo)者會同意神經(jīng)病學(xué)和心理學(xué)家的說法。

偉大的領(lǐng)導(dǎo)者能夠了解或者是至少正確的感覺到，以往的成功往往會產(chǎn)生固步自封、眼光向內(nèi)的組織，這些組織進而會加強對現(xiàn)狀的滿足感。如果最近沒有獲得階段性成果或沒有適應(yīng)變化，有可能導(dǎo)致大量的行動，但往往是一些因擔(dān)心自己的前程（而非組織的未來）或遷怒他人而引起的無效行動。在這個競爭越來越激烈、變化越來越快的世界上，這一切不僅是個問題，而且可能是個致命的問題。這類問題沒有一個光靠理性的戰(zhàn)略就能解決。

動之以情

推動企業(yè)組織在變化不定的世界上取得成功的緊迫行為背后，不僅僅有一整套思想；不僅僅是“我們面臨一個很大的機遇或危險（例如在IT方面），因此從邏輯上講，我們必須加以應(yīng)對。”在真正的緊迫感背后是各種情感的組合：一種現(xiàn)在就干、去爭取勝利的不由自主的決心。當(dāng)這種決心開始影響行為——即采取靈活、迅速的行動，全力以赴解決重大問題，不斷提出必要的新建議或者就別人的建議進行合作，排除困難去實現(xiàn)更加宏偉的目標，努力做到每天都有所進展，隨時取消意義不大的活動以便把時間都用在刀刃上——時，情感比思想更有影響力。這是本人在拙著《變革之心》所報告的研究中第一次完全體會到的核心結(jié)論。這個觀點很少能在教室里或董事會上得到贊同。

幾個世紀以來，我們都知道這樣一句英語：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者贏得的是別人的心和頭腦。”這句話不是說“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者贏得的是別人的頭腦。”更有意思的是，它說的不是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者贏得的是別人的頭腦和心，而是把心放在前面。

比起頭腦里的思想，心里的情感更有可能導(dǎo)致一成不變的自滿行為、由虛假緊迫感引起的勞而無功的一陣風(fēng)行為或者極其有用的具有真正緊迫感的行動。這并不是說思想不重要。如果我認為自己知道該做什么，而且已經(jīng)開始在做了，這些思想會助長一成不變的自滿行動。如果我認為我們面臨著很大的麻煩，這個想法很容易導(dǎo)致徒勞的狂熱行動。如果我認為面前有令人振奮的機遇和重大的風(fēng)險，這種想法可能產(chǎn)生更加真實的緊迫感。但是，不管是固步自封、憤怒焦慮，還是決心現(xiàn)在就動手去爭取勝利，這些情緒對行動的影響甚至更大。

支持以上結(jié)論的例子在歷史上比比皆是。小馬丁·路德·金在華盛頓市政廳里宣告“我有一個戰(zhàn)略計劃”時，他并沒有減少黑人的怒火，也沒有降低白人的滿足或焦慮感�？款^腦帶動的變革也許很容易實行，而且當(dāng)時有很多人在實行：對待黑人的做法與美國由來已久最看重的價值觀相抵牾，這些自相矛盾的做法產(chǎn)生了惡劣的后果；浪費黑人的才能不符合美國的國家利益；黑人和白人之間的沖突既造成資源浪費又傷害了民眾；對黑人采取的非基督教行為破壞了基督教本身及其服務(wù)社會的基本教義。金在演講中簡要地列舉了以上所有觀點，但是演講主要靠其詩一般的語言和關(guān)于正義與道德的熱情奔放的措辭，激起了人們內(nèi)心的情感。他把憤怒與焦慮轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在就行動起來做正確的事的意愿，因而打動了人們的心。他把自滿情緒轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲木o迫感，因而打動了人們的心。數(shù)以百萬計當(dāng)天沒有到場的人通過電視或電臺收看或收聽了那次演講。緊迫感增強了，必要的行動隨之而來，在前一年很可能胎死腹中的立法議案獲得通過，變成了法律。

沒有頭腦的情緒是不可取的。一般來說，關(guān)鍵在于如何把一個旨在訴諸頭腦的合理計劃變成在很大程度上能夠直指人心的體驗。成功的戰(zhàn)略應(yīng)該包含這些內(nèi)容：分析得當(dāng)、目標宏偉但合理，輔以各種方法幫助人們感受到這些新的、往往是非常宏偉的目標是多么令人鼓舞、意義重大、振奮人心——使之成為深入人心的決心：現(xiàn)在就行動，去實現(xiàn)它，取得勝利。

動之以情、有效增強緊迫感的策略似乎都具有以下五大特點。

第一，它們是對人類經(jīng)驗的精心總結(jié)。

文件、抽象概念或數(shù)據(jù)組可能發(fā)揮作用而且通常都能發(fā)揮作用，但其效果如何取決于許多經(jīng)驗性選擇。一份所謂的業(yè)務(wù)案例應(yīng)該怎樣撰寫？是短一些好還是長一些好？是否應(yīng)該輔以畫面、例證或許多彩色圖表？它應(yīng)該以何種方式遞交——是以書面形式、演講還是有大量提問的小型會議？它應(yīng)當(dāng)遞交給誰——最高管理層還是每一個人？什么時候遞交最好——早上7點還是晚上7點？應(yīng)該由誰來遞交——首席執(zhí)行官還是攻關(guān)小組組長？在什么場合遞交——在最高管理層會議上還是在公司咖啡室每周一次的通報會上？遞交時應(yīng)該使用哪些非語言符號——頻頻微笑、皺眉還是充滿激情？所有這些以及其他許許多多能夠打動人心的選擇將最終決定如何去打動人心。一份出色的業(yè)務(wù)案例如果包裝和遞交方式不對，最終可能遭到冷遇、懷疑、憎恨或者冷嘲熱諷——哪一種結(jié)果都不能建立起推動群體、企業(yè)或國家發(fā)展的緊迫感。

第二，有效的經(jīng)驗對我們所有的情感都能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)淖饔谩?/div>

人們不僅能聽到還能看到眼前或想象中有助于增強緊迫感的事物。他們不僅聽你怎么說，還要看你怎么做，甚至可能聞到或感覺到某些相關(guān)的東西，比如在參觀工廠時。這些感性經(jīng)驗會起到很大的作用�？傊麄兛赡芤詣尤�、驚人甚至戲劇性的方式而不僅是以我們所想象的方式對我們的情感產(chǎn)生深刻的影響。

第三，這些經(jīng)驗不是用來僅僅造成情感上的反響。

它們不會把擔(dān)心重新變成自滿。它們確實能使人們感覺到，盡管過去有過失敗，但他們這一回能夠成功。它們也確實能使人們感覺到，危機雖然使自己處境困難，但也許會因禍得福。它們使討厭變革、心存疑慮的人相信，這一次不會再重復(fù)過去痛苦或荒唐的經(jīng)歷。經(jīng)驗之所以能夠以上述方式產(chǎn)生作用，是因為有人信心百倍、不容置疑、滿懷熱情、令人信服地或者通過有目共睹的緊迫感（對于后者，我在下文中還有很多要說）傳遞了信息。

第四，這些經(jīng)驗即便有人加以解釋，也實屬罕見，因為它們毋庸贅言。

你不會聽到有人說“薩拉，我在你出門去機場時交給你這份文件，因為我知道你到了飛機上很可能會一口氣把它看完。這樣會使你對新目標的感受更加強烈、印象更加深刻，比起你在一個星期里分幾次、每次花20分鐘去讀它要強得多。”你很可能不會這樣說：“戴維，我們打算到工廠里站在工人身旁，而不是僅僅從經(jīng)理辦公室里眺望他們，因為我想讓你到現(xiàn)場親身感受一下，聽聽工人們的抱怨和呻吟。說白了，就是讓你感到很不自在。”問題的關(guān)鍵不是直言不諱或強加于人，而是設(shè)法避免明白無誤地說出難以啟齒、別人難以理解或不言自明的話。

第五，這些經(jīng)驗幾乎都不可避免地會使我們開闊眼界

，不僅維持現(xiàn)狀、應(yīng)對困難局面和不斷調(diào)整現(xiàn)行做法，而且充滿感情地去接受變革目標。說到底，正是現(xiàn)狀與愿望——而不僅是你認為合理的東西——之間的距離、當(dāng)前的現(xiàn)實與意義深遠的期望之間的距離，使人們產(chǎn)生了緊迫感并痛下決心。